Aliz Kosza, business mentor și strateg, despre antreprenorii români: Pretind că le știu pe toate; sunt sceptici și reticenți.

ECONOMICA: Cum sunt antreprenorii români comparativ cu cei din Europa de Vest și chiar cu cei din țări mai avansate din punct de vedere antreprenorial, cum ar fi Ungaria sau Polonia? Își asumă riscuri mai mari sau mai mici? Sunt mai deschiși către parteneriate sau dimpotrivă? Care sunt principalele calități și defecte într-o comparație de acest tip?

Aliz Kosza: Antreprenorii din toată lumea au multe trăsături comune, cum ar fi: curajul, pasiunea, perseverența, capacitatea de a visa, creativitatea.

Derulând și proiecte internaționale, am remarcat că majoritatea sunt ambițioși, însă cei din zona balcanică pretind că le știu pe toate, sunt sceptici și reticenți. Lucrurile astea își au originea în lipsa educației și a culturii de business. Ei se aruncă, adesea, în brațele unor consultanți diletanți care îi pun pe piste greșite.

Astfel, experiențele negative îi fac și mai reticenți să accepte ajutorul unui profesionist.

E mult spus „defecte”, mai ales că observ la antreprenorii tineri o deschidere. Pot spune că de câțiva ani au început, întrucâtva, să se schimbe lucrurile. Totuși, aș enumera câteva comportamente dăunătoare ale antreprenorilor, din cauza cărora,  după 5-10 -25 de ani de business, ajung la o criză existențială. Această criză este valabilă atât pentru afacere, cât și pentru antreprenor, fiind vorba despre o simbioză:

• Nevoia de control absolut (micromanagement)
• Credințe și mituri de care se agață
• Diversificarea în exces – din dorința de a crește sacrifică, astfel, core businessul
• Saltul peste etape: din lipsa experienței, din cauza  încăpățânării și a dorinței de a crește mai repede, ei fac pași prea mari, apoi se împotmolesc, pentru că trebuie să se întoarcă să pună la punct toate aspectele peste care au sărit în timp (exemplu: viziunea – misiunea – valorile, identitatea, modelul de business etc.)
• Tendința „copy paste”: vreau să fiu și eu ca X sau Y; aleg false modele de oameni și de business, în loc să construiască pe ADN-ul propriu

Care este cea mai frecventă greșeală pe care o fac antreprenorii în căutare de finanțare din România?

Paradoxal, 8 din 10 antreprenori nu se împrumută, evită – în măsura în care se poate – băncile și finanțarea europeană; cei mai mulți folosesc doar dividendele pentru dezvoltare sau pentru refinanțare. Sunt temători.

Alții folosesc în continuare banii mai degrabă pentru pasiunile lor decât pentru investiții în marketing sau brand. Ei consideră că marketingul este o cheltuială, și nu o investiție în viitor. 

Pentru că știu că scrieți o carte despre maladiile organizaționale, care este cea mai frecventă „boală” a firmelor din România? Care este remediul pentru această boală?

Din păcate, nu am avut timp să o termin, sunt cam la jumătate. Este bazată pe experiența de CEO, adică a fost structurată să ilustreze bolile organizaționale din companiile mari pe care le-am preluat, apoi le-am transformat prin leadership transformațional și echilibru.

Între timp, din 2012 încoace, am studii de caz relevante și din antreprenoriate, unde aceste maladii – chiar dacă pleacă tot de la oameni –  sunt diferite și au altă amploare. Drept urmare, când mă mai liniștesc puțin cu proiectele, voi continua să lucrez la carte, dându-i o altă perspectivă și fundamentând-o cu elemente din psihologia organizațională.

Practic, voi colabora cu un psiholog care să vină în sprijinul concluziilor, experiențelor mele, cu argumente științifice care să explice fiecare problemă în parte. De altfel, totul se rezumă la comportamentele deviante și la dimensiunile echilibrului în leadership.

Iată câteva maladii organizaționale la remedierea cărora am lucrat pe parcursul carierei de CEO și ca mentor:

• nepotismul
• șef-mania (acapararea deciziilor)
• servilismul (față de clienți sau chiar față de angajați)
• „ochelarii de cal” (sistemul matricial sau matrix)
• workoholismul (epuizarea oamenilor: oamenii pentru business, și nu invers)
• ruptura / inechitatea (atunci când top managerul împarte oamenii în buni și răi / competenți și incompetenți / îi etichetează)
• secretomania (lipsa de transparență, care paralizează creativitatea, duce la anxietate, frustrări, demotivare etc.)
• mania 1+1 = 2 (mania evaluărilor excesive și a feed-backului în exces)
• invalidarea și amenințarea  (terorizarea subalternilor: „găsesc oricând pe altul ca tine, pe bani mai puțini”)

Care sunt condițiile financiare pe care o firmă trebuie să le îndeplinească pentru a accesa un parteneriat cu BERD (cifrele seci)?

Eligibilitatea este legată pe de o parte de profit (compania trebuie să fie profitabilă), iar proiectul să fie în zona de inovație sau de creștere accelerată a companiei.

De exemplu: 

• Compania intenţionează să producă/ dezvolte/ implementeze (i) produse, procese sau servicii, (ii) metode de producţie sau distribuţie, noi sau substanţial îmbunătăţite, sau (iii) inovaţie de proces sau organizaţională, inclusiv modele de afaceri inovatoare
• Compania se află într-un proces de dezvoltare accelerată, înregistrând o creştere medie anuală de 20%
• Compania are mai puţin de 7 ani de activitate şi costurile de cercetare și inovare reprezintă cel puţin 5% din totalul costurilor operaţionale pentru ultimii 3 ani

Ce tipuri de finanțări acordă BERD firmelor mici din România?

Există mai multe linii de finanțare, în funcție de donatori.

De exemplu, anul acesta, am derulat un proiect de inovare (lansarea unui produs ecosustenabil în zona de ambalaje flexibile, în premieră în România), încă unul în cadrul finanțării pe proiecte internaționale, tot inovație de produs, într-o companie de producție alimentară.

În paralel, derulez un program de leadership pentru femei antreprenor și 3 programe de mentorat individual (one on one), tot pentru femei lider în business.

Dat fiind contextul cu pandemia, este posibil ca orientarea să se schimbe anul viitor. 

Una dintre problemele tradiționale ale antreprenorilor români de la început, cu afaceri pornite în anii ’90 sau începutul anilor 2000, este că au tendința de „a le ști pe toate” și de „a le face pe toate”. Cu alte cuvinte, „patronul” este singurul care decide. Acest tip de mentalitate a creat probleme inclusiv în obținerea de finanțare de la bănci, acestea din urmă pretextând cu nu pot credita o afacere dependentă de un singur om. S-a mai schimbat această stare de fapt în ultimii ani? Cum poate ea să fie schimbată?

Suntem într-un plin proces transformațional. Dincolo de provocarea cu băncile, din ce în ce mai mulți antreprenori conștientizează că această cramponare de supracontrol și abordarea primitivă de tip „patron” nu pot susține afacerea pe termen lung. 

Am zeci de exemple în proiectele mele în care transformarea organizațională și leadershipul reprezintă esența proiectelor de mentorat. În ultima perioadă, nu a existat vreun proiect în care să nu remodelăm organizațiile (80-130 de oameni) prin modele de business și management flexibile, cu roluri bine definite, implementarea leadershipului strategic și a managementului performanței prin echilibru și delegare, identificarea, dezvoltarea și promovarea talentelor din interior și schimbarea culturii de organizație. Toate acestea se întâmplă în timp ce definim strategia împreună. Aș sublinia faptul că sunt esențiale eliminarea nepotismului și introducerea meritocrației și a profesionalizării accelerate.

La proiectele complexe, integrate, lucrez în tandem cu un excelent business coach care îi însoțește pe antreprenori și pe oamenii-cheie în tot acest proces transformațional provocator și în operaționalizarea modelelor de management și a strategiilor pe care eu le pun pe masă.

Fără transformare individuală și organizațională, strategia nu are nicio valoare.