Avantajele consultantei in afaceri

Răspunsurile nu sunt întotdeauna la fel de simple pe cat ne-am dori, prin urmare, in cele ce urmează, bazându-mă pe o extinsă experiența in consultanță, voi încerca să ilustrez cât mai bine când și de ce este recomandabil să contractăm consultanți pentru a ne sprijini proiectele și inițiativele.

În perioada în care eram junior consultant am fost de multe ori implicat în proiecte care păreau extrem de ușoare și am avut uneori sentimentul că sarcinile mele ar fi putut fi îndeplinite fără dificultate de către un student în anul întâi, cu un intelect decent și o înțelegere minimala a activității. Într-adevăr, de-a lungul timpului am devenit implicat în proiecte mai dificile, care necesitau cunoștințe de specialitate și o mai bună înțelegere a nevoilor specifice ale clienților noștri.

Dar, totuși, întrebarea rămâne: de ce acele proiecte foarte ușoare, și de ce, chiar și pentru proiectele mai provocatoare, companiile cu care am lucrat nu dispuneau de resursele interne necesare?

Subiectul consultanței este, și probabil va rămâne mereu, unul controversat. În timp ce pentru unele companii problema este tabu și nu găsesc nici un motiv pentru care ar trebui să cheltuiască, să recunoaștem, o sumă destul de mare de bani pentru executarea unor proiecte și inițiative despre care cred că pot fi duse la bun sfârșit cu personalul disponibil, alte companii se bazează pe consultanți în majoritatea inițiativelor și merg chiar mai departe, predând o mulțime de activități operaționale și manageriale către companii de consultanță sau experți in domeniu.

Ca de obicei, adevărul este undeva la mijloc: într-adevăr, deși nu este recomandabil pentru o companie să își externalizeze majoritatea activităților către consultanți, înstrăinând astfel personalul intern de provocările și specificul activității pe care o desfășoară, de cele mai multe ori consultanții sunt necesari pentru executarea unor proiecte pentru care nici unul dintre angajații lor nu este pregătit (chiar daca mulți cred că ar fi).

Deci, de ce consultanța?

In primul rând, mai ales in ceea ce privește proiectele ușoare, ierarhia interna si subordonarea pot fi elemente cheie in calea succesului:

În timp ce angajații pot avea uneori dificultăți in a pune presiune pe superiori sau in a-i face responsabili pentru evoluția necorespunzătoare a unor activități, un consultant nu trebuie să se confrunte cu bariera ierarhiei si nu se teme de potențiale repercusiuni provenind din partea managementului.

Indiferent de modalitatea in care un proiect este abordat, fie că este vorba de o abordare “baza-vârf”, in care implementarea începe in partea de jos a piramide ierarhice, sau o abordare de sus în jos in care deciziile si masurile se propaga de la cele mai înalte nivele de management către simplii angajați, autoritatea și ierarhia în cadrul unei companii pot deveni oricând un blocaj în calea succesului unui proiect.

Consultanții au sarcini clare și vor fi întotdeauna axați pe obținerea rezultatelor așteptate. Aceștia nu se împiedica de linia ierarhica si nu au o problema in ceea ce privește „hartuirea” unor manageri, chiar manageri de top, până când sarcinile atribuite sunt îndeplinite și proiectele devin un succes.

De asemenea, în timp ce personalul intern va fi mereu sub presiunea propriilor indicatori de performanță, încercând tot posibilul pentru a obține o evaluare anuală sau lunară buna, consultanții sunt motivați exclusiv de rezultatul proiectelor lor. Cu alte cuvinte, personalul intern va sacrifica aproape întotdeauna succesul unui proiect în cazul în care rezultatele acestuia pot avea un impact negativ asupra indicatorilor de performanță, în timp ce consultanții vor lua întotdeauna cea mai buna decizie, privind la imaginea de ansamblu si beneficiile pe termen lung pentru compania care le-angajat.

In al doilea rând, in mod evident, apar in discuție cunoștințele de specialitate:

Să recunoaștem, nici o companie nu poate angaja experți in toate domeniile de activitate, nici chiar in cele care reprezintă activitatea lor de bază, si adevărul este ca de cele mai multe ori nici nu ar trebui, deoarece nu ar avea sens din punct de vedere economic; dar voi aborda acest subiect mai târziu.

Înapoi la subiectul cunoștințelor de specialitate, poate fi ușor acceptat faptul că inițiative specifice necesită abilitați specifice care pot fi obținute doar prin contractarea de consultanți. Aceasta nu înseamnă că angajații proprii ar fi incapabili de a obține aceste abilitați ci mai degrabă că experiența extinsa a consultanților în anumite domenii specifice cat si angajamentului lor anterior pe proiecte similare ii recomanda. De exemplu, pentru implementarea unui model de Service Management, actorii principali trebuie nu numai să cunoască acest model, ceea ce angajații ar putea la fel de bine, dar, de asemenea, să aibă experiență de implementare și să fie conștienți de provocările ridicate de execuția în sine a proceselor.

Mai departe, cele mai multe companii aleg sa își umple pozițiile de conducere prin promovarea personalului intern, ceea ce, de cele mai multe ori, duce la construirea unei o echipe de management formată preponderent din specialiști in domeniul lor de activitate, care au învățat pe parcurs cum sa conducă echipa. Deși, pe termen lung, poate fi o abordare buna deoarece aceștia vor avea întotdeauna o cunoaștere profundă și o buna înțelegere a activităților pe care le administrează, acest model nu este potrivit pentru definirea și punerea în aplicare a inițiativelor care necesită o privire de ansamblu asupra activității si obiectivelor companiei si o perspectiva strategică către viitorul companiei. Pe scurt, în timp ce un manager experimentat va fi întotdeauna în măsură să vă indice cele mai importante subiecte de pe agenda sa pentru perioada imediat următoare, el sau ea va avea un dificultăți in a integra aceste obiective cu ale celorlalți, sau a le adapta la schimbările constante impuse de piață.

Un al treilea punct de vedere este cel al focusului unui angajat comparativ cu un consultant.

Fiecare angajat, indiferent de poziție, are propriile sarcini pentru care a fost angajat. El poate, într-adevăr, avea cunoștințele și capacitatea de a aborda teme suplimentare și să aducă extra valoare poziției sale, dar, în practică, de fiecare dată când se întâmplă aceasta înseamnă schimbarea focusului acestuia de la sarcinile operaționale de zi cu zi către alte activități. În timp ce acest lucru s-ar putea dovedi benefic pe termen scurt, sporind diversitatea activității și sentimentul de valoare al angajatului, pe termen lung poate duce cu ușurință la neglijarea îndatoririlor de bază sau la supraîncărcarea angajatului și în cele din urmă poate genera nemulțumiri ale acestuia raportat la compania pentru care o lucrează.

Acesta este motivul pentru care, chiar dacă se pare uneori că consultanții îndeplinesc sarcini care ar putea fi duse la bun sfârșit de angajați din cadrul companiei, consultanții sunt necesari pentru a menține echilibru in volumul de muncă și a se asigura că activitățile de bază sunt executate în mod corespunzător, indiferent de numărul de inițiative în curs la momentul respectiv.

Exemplul de aici este destul de simplu: să ne imaginăm o instituție care dorește modernizarea completa a sistemului de management al performantei. Se poate afirma, fără a fi greșit, că există un număr de salariați care au cunoștințele necesare pentru a face acest lucru, dar întrebările care se impun sunt: „Au aceștia timpul necesar?” si „Își doresc sa fie implicați într-un asemenea proiect?”. Pentru că, așa cum ar trebui să fim conștienți, acest tip de inițiativă consuma extrem de mult timp și necesită angajamentul multor resurse.

Prin urmare, alegerea recomandabila in acest caz este plasarea sarcinilor dificile pe un consultant plătit specific să se ocupe de acest gen de activitate, asigurând astfel execuția activităților de zi cu zi cat si obținerea rezultatelor dorite prin proiect.

Alternativ, unul din trei lucruri lucru se poate întâmpla: ori inițiativele vor fi finalizate „în timpul liber”, cu lipsa de entuziasm și fără o mare grijă la detalii si calitate, ceea ce poate face întreaga inițiativa doar o pierdere de timp si bani, fie activitățile cotidiene vor fi neglijate si, deîndată ce noul sistem de management al performantei devine disponibil, veți afla că performanța tocmai a devenit destul de slaba, fie ambele vor fi prost făcute, ceea ce in ultima instanța nu înseamnă decât o schimbare insuficienta a sistemului de management al performanței dar și o scădere serioasă a productivității.

Ceea ce ne conduce la al patrulea punct de vedere: perspectiva costurilor.

Pe cat de improbabil suna, si in ciuda costurilor aparent mari are consultanților, in marea majoritate a cazurilor cea mai eficientă opțiune din punct de vedere al cheltuielilor este contractarea unei companii de consultanta. Lăsând la o parte cazurile când o instituție are nevoie sa angajeze un anume profil de consultant, extrem de scump, pentru a executa anumite activități ce reclama o expertiza foarte rara (de aici provenind si prețul mare), toate celelalte activități de consultanta oferă beneficii mult superioare costurilor pe care le asociază.

Altfel, n-ar mai angaja nimeni consultanți, nu?

Dar cum funcționează acest lucru? Ei bine, scenariile sunt multe, fiecare dintre ele aducând beneficii, fie pe termen scurt sau pe termen lung, dar în cele din urmă totul se reduce la câteva situații foarte simple:

O prima situație ar fi cea care o companie are nevoie să treacă printr-o implementare care necesita nu numai cunoștințe specifice in domeniu, dar si experiență in implementări anterioare. La o prima vedere ar putea părea că angajarea unui consultant este mult mai scumpa decât recrutarea unui angajat intern să o facă, dar pe termen lung situația se schimba: odată ce proiectul este finalizat, punerea în aplicare este completă, consultantul va trece la următoarele sale proiectele, în timp ce angajatul va rămâne pe statul de plată și angajatorul va trebui atât să-l plătească in continuare cat și să-i găsească ceva de făcut, indiferent dacă mai are nevoie de el sau nu.

În al doilea rând, chiar și în timpul executării unui proiect, un angajat trebuie plătit  zilnic, indiferent de cât de mult timp aloca proiectului este sau cât de mare este efortul lui, în timp ce un consultant va fi plătit numai pentru zilele sau orele efective pe care le-a lucrat.

În al treilea rând, dacă vorbim, de exemplu, despre un proiect de reducere a costurilor, economiile pe termen lung generate de activitatea de consultanta vor depăși rapid cheltuielile de consultanță, justificând astfel costurile.

În cele din urmă, costurile de consultanta vor fi întotdeauna un vârf în cheltuieli, dar un vârf care va fi rapid compensat prin rezultatele livrate. Indiferent dacă este vorba despre un proiect de reducere a costurilor, un proiect de management al performanței, un proiect strategic sau orice altceva, în primul rând organizația angajatoare nu va trebui să își facă griji cu privire la plata unuia sau mai multor angajați pentru a face acest lucru și, în al doilea rând, odată ce sunt atinse obiectivele propuse (creșterea economiilor, performanță sau productivitate, etc.) beneficiile vor depăși rapid costurile implicate in contractarea consultantului.

In cele din urma, un subiect foarte delicat atât pentru consultanți cat si pentru clienți este cel al asumării riscului asociat cu anumite decizii sau inițiative dificile.

Unul dintre primele lucruri învățate când mi-am început cariera de consultant a fost următorul: dacă lucrurile merg bine și proiectul este un succes consultanții sunt plătiți, în timp ce clientul se bucura de meritele succesului. Pe de alta parte, daca lucrurile nu merg așa cum s-a dorit  consultanții vor fi cei care acceptă vina, în timp ce clientul rămâne protejat. Cu alte cuvinte, consultanți nu sunt angajați pentru a face greșeli, aceștia sunt plătiți pentru succes.

Și, să recunoaștem, toate inițiativele au potențialul de a fi un succes sau de a eșua, și atunci când proiectele nu reușesc cineva trebuie să își asume răspunderea. Acest lucru nu înseamnă  dezinteres din partea consultanților, sau ca aceștia nu se luptă în mod constant pentru a avea succes, ci doar că, prin natura activității lor, ei sunt pregătiți să accepte vina pentru proiecte care eșuează prin coordonarea sau implicarea lor.

In mod similar, uneori companiile și directorii au nevoie de victorii rapide, au nevoie de rezultate vizibile. Și, uneori, au nevoie de cineva care să-i conducă discret către aceste victorii, cineva care se afla acolo pentru a ajuta, dar nu si pentru a primi credit. Poate părea ipocrit, dar e adevărul curat. Și, din nou, asta nu înseamnă lipsă de cunoștințe sau incompetență din partea angajatorilor. Ar putea fi lipsa de timp, dar, în cele mai multe cazuri este vorba despre acel efort adițional, care va permite clientului să obțină rezultate care in mod normal nu par la îndemâna, pentru a-și îmbunătăți imaginea și poziția.

Mai mult decât atât, in ceea ce privește asumarea, uneori decizii dificile trebuie să fie luate. Există proiecte de restructurare, proiecte de reducere a costurilor, proiecte de integrare sau de performanță, toate acestea cu potențialul de a dezafecta unele activități, de a elibera din funcții o parte din personal, de a schimba orientarea afacerii, de a renunța renunța la unii furnizori sau chiar de a externaliza întregi divizii. Aceste decizii sunt grele, iar înainte de a fi luate directorii trebuie sa apeleze la ajutorul unor consultanți pentru a se asigura că sunt măsurile adecvate: să analizeze toate scenariile posibile și să ofere un studiu de fezabilitate care arată de ce această decizie este cea mai buna dintre toate alternativele; să se ocupe de comunicare și sa facă tot posibilul pentru a păstra toate părțile mulțumite; sa mențină relația buna cu partenerii de afaceri și furnizorii, precum și cu personalul intern; în cele din urmă, să fie indirect responsabili pentru deciziile dificile care trebuiau luate.

Pentru a rezuma, consultanta ar putea să nu fie întotdeauna o necesitate absolută, dar, în cele mai multe cazuri se poate dovedi a fi cea mai bună opțiune pentru o companie ce dorește sa-si îmbunătățească performanța rapid și eficient. Se pot economisi in acest mod mulțime de bani (în ciuda prețului aparent mare), rezultatele dorite vor fi livrate realizeze menținând în același timp angajații se concentrați pe activitatea de zi cu zi, si toate acestea într-un mod profesionist și discret, protejând directorii și oferind victorii rapide și povești de succes.

Andrei Georgescu

Andrei este un consultant experimentat, cu peste 12 ani de activitate profesionala, dintre care șapte in domeniul consultantei in afaceri.

Experiența lui include proiecte de strategie și planificare în afaceri, managementul serviciilor IT, resurse umane, managementul performanței, integrare și restructurare.

In decursul anilor de consultanță a fost implicat în multiple proiecte lucrând pentru companii ce activează în cele mai variate domenii, de la IT si telecomunicații până la industria petroliera, incluzând aici toate segmentele: explorare & producție, rafinare & marketing – distribuție si IT.

Andrei este expert certificat ITIL v3 (MALC – Service Manager) si are experiență extinsa in designul si implementarea proceselor de IT si business.

In prezent colaborează in calitate de consultant cu CII Partners (Germania) si este partener fondator al RightSM.