De la o Dacie veche, un apartament “ca o grotă” și un fax la care nu-i căuta nimeni, au mii de mașini care cutreieră țara non-stop. Povestea FAN

Din geometrie, știm că triunghiul stă la baza uneia dintre cele mai stabile structuri posibile – tetraedrul. Din business, se poate lesne constata că organizațiile se pot ridica și când baza este compusă din mai puține puncte, dar aici vă dăm un exemplu care funcționează, de peste 20 de ani, pe baza magiei lui trei – omul tehnic, „vânzătorul” și „contabilul”. Adică Felix Pătrășcanu, Adrian Mihai, Ninu (Neculai) Mihai, într-un cuvând FAN (Courier), o afacere de peste 791 de milioane de lei în 2019, pornită cu o Dacie 1300 și o „grotă” de apartament cumpărat cu bani din fier vechi.

Reiese de aici o primă lecție „dură” de analizat: lucrează în echipă, „fă ceea ce știi cel mai bine, nu te înhăma la lucruri la care nu te pricepi sau nu îți plac”. Sfatul te-ar putea ajuta chiar și când începi afacerea gândindu-te la desenat.

„Primul lucru pe care l-am făcut (atunci când cei trei fondatori ai Fan Courier s-au întâlnit pentru a stabili detaliile viitoarei firme de curierat-n.red) a fost să alegem sigla. Soția lui Ninu (Neculai Mihai n.red) adusese o cutie de chibrituri care avea desenat pe o față, un porumbel cu plic. Ne-a plăcut și asta a și fost prima noastră siglă – un porumbel cu un plic în gheare. Apoi sigla s-a transformat într-un plic cu aripi, a fost o stilizare făcută de mine și apoi a venit un coleg cu ideea de a-l pune într-un cerc. În ceea ce privește numele companiei, ne-am jucat un pic cu numele noastre. Ninu era cel mai în vârstă dintre noi, dar NAF nu mergea, NFA nu mergea, FAN ni s-a părut cel mai ok. Și așa a rămas”, povestește Felix Pătrășcanu, cofondatorul și CEO-ul companiei Fan Courier, liderul pieței de curierat din România, încă din 2006.

Acțiunea se petrecea în 1998, acasă la Ninu (Neculai Mihai), cel care a avut primul, imboldul de a se avânta pe o piață nouă, cum era pe atunci cea de curierat, dar care era și „cel mai așezat”.

Pătrășcanu era prieten cu frații Neculai și Adrian Mihai din copilărie, crescuseră împreună, dar visau diferit. „Eu visam să devin judecător (terminase Facultatea de Drept în 1994 – n.red), dar în 1995 mă angajasem curier la Cargus, Adrian studia la Academia de Sport, dar își dorea să fie propriul lui șef, Ninu lucra la Remat și, la sugestia fratelui lor mai mare, decisese să își deschidă o firmă în domeniul colectării de fier vechi”, mai povestește antreprenorul pe care ideea amicului Ninu îl găsea în stadiul în care își dorea să fie din nou angajat.
„Eu avansasem în cei doi ani de când lucram la compania de curierat, dar pe fondul unor neînțelegeri cu managementul, în 1997, am decis să plec de la ei. Învățasem meserie de la șeful meu din acea vreme, Nadir Bălășel, care ulterior s-a alăturat echipei FAN, dar care, din păcate, acum nu mai este printre noi. Voiam să mă angajez din nou, dar Ninu, cu care ținusem legătura, m-a sunat la un moment dat și m-a întrebat dacă nu vreau să ne facem împreună o firmă de curierat”.

Adrian Mihai, probabil cel mai tânăr director de firmă antreprenorială românească

Pătrășcanu știa curierat, iar frații Mihai aveau ceva experiență în antreprenoriat. Dezvoltaseră o primă firmă, Mihelga, al cărui manager, Adrian Mihai, ” a fost, probabil, cel mai tânăr director dintr-o firmă capitalistă din România la acea vreme”. Avea 19 ani când s-a făcut antreprenor și era și angajatul propriei companii, adică făcea de toate. Dincolo de logo și nume, FAN era „o proiecție despre ce îți dorești să se întâmple cu ceea ce construiești și cum ai vrea să se întâmple aceste lucruri”.

Prima investiție – un apartament ca o grotă

„Investiția inițială a însemnat bani pentru a cumpăra un apartament, proveniți din banii firmei Mihelga și mașinile noastre personale pe care le-am pus la bătaie pentru a ne putea desfășura activitatea, pentru a livra expedițiile. (…) Apartamentul era pe la Gara de Nord și arăta ca o grotă, a trebuit să îl aranjăm un pic. Am pus parchet și am zugrăvit. Nici nu știam să fac astfel de lucruri, dar le-am făcut cât de cât, așa încât să arate cumva”, mai explică antreprenorul, pe atunci șofer de „Furia verde”, o Dacia 1300.

„Când am intrat în business nu aveam casă, nu aveam nimic. Stăteam cu chirie pe undeva prin Drumul Taberei. Erau nevoile primare ale oricărei familii tinere, care avea și un copil. Nu prea ne gândeam atunci la banii personali, ci la a aduce cât mai mulți bani în companie și la investițiile pe care trebuia să le facem”, conchide omul de afaceri care aplică și astăzi concluziile la care a ajuns atunci.

Lecția nr. 2: nu te baza pe banii altora

„Sursele proprii au fost totdeauna baza noastră de pornire, nu ne-am făcut planuri bazându-ne pe banii altora, iar acesta este un principiu pe care l-am învățat de acasă – nu te întinde mai mult decât te ține plapuma. În timp, sursele de dezvoltare au însemnat profit reinvestit. (…) Nici acum nu s-au schimbat prea multe – o foarte mare parte din bani merg în investiții în FAN, dar și în business-uri colaterale industriei noastre, cum este investiția în SLS (achiziția SLS Cargo – n.red.) dar, probabil, vor mai fi și altele. Poate investiții în companii, poate dezvoltări de companii care aduc business-uri pe orizontală, adică business-uri tip logistică”, mai spune antreprenorul, care a trebuit să se descurce atunci, la început de drum, cu o secretară, un fax și un computer 486.

Trimiteam oferte orin fax – așa credeam că se fac vânzări

În 1998, anul înființării FAN Courier, piața de curierat autohtonă de abia se forma, avea un an. Exista un singur jucător privat specializat în curierat, Cargus, și Poșta Română, iar economia românească începea să se dezmeticească. „Până să lucrez la Cargus nici nu știam ce înseamnă curieratul și cred că asemenea mie erau multe milioane de români. Experiența de aici m-a ajutat să înțeleg ce oferă acest serviciu și că există un potențial neexploatat, pentru care există suficient loc”, mai spune Pătrășcanu, pe care experiența acumulată ca angajat nu l-a salvat de la o primă lună în care nu a vândut nimic.
„Aveam un birou cu un fax prin care trimiteam oferte. Așa credeam că se fac vânzările, trimițând oferte de pe fax. În prima lună nu am reușit să facem nimic, stăteam și ne uitam la telefon/fax și așteptam să ne sune cineva. Mă întrebam dacă nu cumva telefonul era defect”.

Prima schimbare de strategie. Pe primul client ți-l aduci întotdeauna aminte după nume

Gândindu-se la visul său măreț – de a avea multe mașini FAN mișcându-se de la un oraș la altul – cei trei oameni de afaceri nu au fost descurajați. Nu îi speria oricum aproape nimic, iar dacă apărea vreo temere căutau soluții pentru a evita problema. „Dacă ne temeam, nu ne mai apucam de treabă. Nu ne-a fost frică de eșec, de faliment deși, metaforic vorbind, la începutul unei afaceri, falimentul stă și el la masa ta. Cred că cele mai mari temeri au fost legate de riscul de a nu ne respecta promisiunea – de a livra la timp și la calitatea promisă și apoi teama că nu am putea plăti salariile la timp”, mai spune Pătrășcanu pentru care soluția de atunci, a fost să meargă pe teren. „La un moment dat, mi-am dat seama că nu se fac vânzări prin fax așa că am început să mă duc la clienți. Am început să prospectez piața, cum se spune, și să merg inclusiv la clienții pe care îi avusesem la Cargus. Primul client a fost LT Exim, care importa material dentar din străinătate și îl vindea către cabinetele stomatologice din țară. Dna Tudorache, cea care conducea business-ul acolo, ne-a dat prima comandă, prima expediție, la Suceava”.

Prima răscruce

Euforia primului client și a celor care au urmat a fost umbrită însă rapid de neputință. În primii doi ani, Pătrășcanu a trebuit să lucreze mai mult singur, pentru că partenerii lui erau implicați în cealaltă firmă. Iar aceasta aproape că l-a făcut să spună stop. „Știam curierat, dar nu mă descurcam cu actele contabile și din această cauză în 1999 am vrut să renunț. Atunci, Adrian și Ninu au decis să se implice cu totul în FAN, astfel că mi-am schimbat decizia și am rămas în acționariat. Acela a fost un moment important în istoria noastră și, punând la comun abilitățile proprii, am reușit să construim ceea ce reprezintă azi FAN”, își amintește omul de afaceri, pentru care momentul a marcat și asumarea unor responsabilități pe care toți le-au respectat ulterior cu strictețe.
„Pentru că suntem personalități diferite, avem perspective diferite, dar același obiectiv – compania. În consecință, plecăm de la masa discuțiilor cu o soluție pe care o susținem fiecare și împreună și în care avem încredere”.

Foarte curând, FAN a început să capete forma unei organizații adevărate, antreprenorii au învățat să își delege responsabilitățile și au apărut departamente specializate. Primul lor plan de afaceri arăta foarte simplu – se gândeau că vor ajunge la break-even operațional în șapte ani. Voiau mașini în toată țara, iar la un moment dat și-au dat seama și care este indicatorul care îi va propulsa către acolo: densitatea expedițiilor. Cu cât aceasta era mai mare, cu atât cheltuielile companiei deveneau mai mici, iar productivitatea creștea.

În plus, credeau în necesitatea de a investi, iar când s-au abătut de la acest drum, piața i-a penalizat rapid. „Creșterea business-ului vine ca urmare a investițiilor pe care le realizăm conform unui plan bine gândit din timp. Când vorbim de investiții, ne referim la un complex de proiecte al căror scop este acela de a ne ajuta să ne eficientizăm activitatea, să venim în întâmpinarea nevoilor clienților, să lansăm produse și servicii noi, să avem angajați bine pregătiți. Ca surse de finanțare, ne bazăm pe sursele proprii, prin reinvestirea profitului”, explică CEO-ul FAN Courier, a cărui strategie l-a adus pe poziția de lider de piață cu mult înainte decât și-au planificat. „Am reușit să devenim lideri de piață în 2006, mai repede decât ne gândeam, ținând cont că noi ne planificaserăm să trecem pe profit la șapte ani de la lansare, adică prin 2005″. „De multe ori însă, creșterea rapidă, succesul, cum se spune, vine la pachet cu niște provocări cărora dacă nu reușești să le faci față, riști să te scufunzi”, concluzionează antreprenorul vorbind din experiența celui care, în 2007, s-a aflat în punctul de a pierde totul.

Lecția nr. 3: Ține-te de plan

„Pentru noi, 2007 a fost anul în care puteam pierde tot ce construiserăm, dacă nu ne repliam rapid. Iar replierea a însemnat să planificăm investițiile și să le finalizăm la timp. Din cauza faptului că am amânat niște investiții, iar comenzile au crescut foarte mult, am intrat într-un blocaj din cauza căruia am plătit clienților despăgubiri până în anul următor. Putem să numim acest moment lecția investițiilor. Din acel moment, investițiile au devenit prioritare”.

Ce a urmat este dovada unei lecții bine învățate.

Compania a făcut investiții în infrastructură și tehnologie, înainte ca piața să aibă nevoie de ele. În 2010, spre exemplu, a dotat depozitul de la Ștefănești cu prima bandă de sortare.”Nu ne așteptam ca această decizie să ne ajute extraordinar de mult, odată cu primul Black Friday. Când am lansat serviciile de tip Collect Point, nu intuiam că în timp, serviciile de curierat tip DIY vor deveni atât de necesare. Când am decis să testăm plata cu cardul la curier, ne doream mai multă siguranță pentru oamenii noștri, nu ne gândeam că vine pandemia de anul acesta”, explică CEO-ul, potrivit căruia dezvoltarea companiei este ea însăși o provocare, înainte de a deveni un plan. În mintea unui antreprenor. Cum ajungi de la A la B. În plus, uneori există mai mult de o variantă și trebuie să te pregătești pentru ambele fețe ale monedei.

Vezi studiul de caz Black Friday!

„Acum ești în punctul A și vrei să ajungi în B, ăsta e planul și vine cu o avalanșă de întrebări – pot să fac asta, cum reușesc, cât mă costă, în cât timp pot să acopăr această investiție, pentru cine o fac, cum arată clientul care o va folosi, cine o va implementa, de ce au nevoie angajații mei ca să reușească să facă ceea ce le cer? Black Friday a fost, la momentul lansării, o provocare pentru că era ceva complet nou pentru România, nimeni nu știa cum vor reacționa consumatorii. Noi ne-am făcut un plan, am luat măsuri, am investit în flotă, am luat în calcul un volum mai mare de muncă pentru echipele noastre, altfel spus, am făcut tot ceea ce am estimat că se impune. La acel moment, provocarea a avut două sensuri: sunt suficiente măsurile luate? – era prima întrebare pe care ne-am adresat-o și ce facem dacă românii nu vor fi interesați să comande online, ci vor alege să cumpere doar din magazin? – era a doua. Pentru fiecare astfel de provocare, ne-am asumat fiecare decizie luată”.

Dezvoltarea oricărei afaceri depinde de foarte multe variabile, începând de la ce se întâmplă în economie și până la ce își dorește clientul, crede Pătrășcanu, pentru care una dintre puținele constante ale business-ului său se referă la infrastructura rutieră.”Crește numărul expedițiilor, dar drumurile sunt la fel – puține și proaste. Ce e de făcut pentru a ajunge acolo unde ai promis că ajungi?”.

Pentru cofondatorul FAN Courier, aceasta a rămas o provocare, la fel ca și deciziile fiscale și deficitul de pe piața forței de muncă. „Criza de anul acesta este o altă provocare majoră. Colegii mei au fost tot anul în linia întâi, au interacționat cu clienții, au fost nevoiți să poarte mască 8-10 ore pe zi. Provocarea a fost să facem față necunoscutului, să luăm măsuri de siguranță sanitară și organizare a fluxurilor de lucru, fără precedent în istoria companiei. Am investit în echipamente mai performante care să-i ajute pe colegii noștri din teren în activitatea de livrare (înlocuirea PDA-urilor, o investiție de 4 milioane de euro n.red) și materiale sanitare pentru angajații noștri”, mai spune antreprenorul, care apreciază că actuala criză accelerează digitalizarea acolo unde acest lucru este posibil și influențează rapid comportamentul consumatorilor, creează alianțe între jucători complementari, dă naștere unei noi generații de antreprenori – în servicii și online și va genera apariția de noi soluții de business.

Pentru FAN Courier, această perioadă a însemnat un volum de muncă peste medie, iar migrația consumatorilor către achiziții online în mai mare măsură decât până acum, indică faptul că serviciile lor vor fi în continuare solicitate. Motiv pentru care aplicarea unei noi lecții este foarte importantă.

Lecția nr. 4: dezvoltă-te odată cu business-ul. Te va răsplăti

„Fiecare business se bazează pe viziunea fondatorilor, iar viziunea fondatorilor este influențată de structura interioară pe care o au aceștia. Business-ul este oglinda celor care construiesc afacerea. Noi ne-am propus să umplem drumurile din România cu mașini FAN, iar acest vis ne-a împins spre dezvoltare. Noi am crescut și ne-am dezvoltat odată cu business-ul, am învățat management, am învățat să construim și să coordonăm echipe, am învățat să învățăm de la alții, să ne uităm la practici din alte companii care au reușit înaintea noastră și să vedem dacă ni se potrivește ceva”.
„Când ai devenit antreprenor, ți-ai asumat acest rol chiar dacă asta înseamnă că muncești mult peste program, că amâni investiții personale sau vacanțe, că te gândești la cum să rezolvi o problemă chiar și în weekend”.

Răsplata este însă pe măsură. „Antreprenoriatul m-a ajutat să mă cunosc mai bine, să văd care îmi sunt limitele, să văd care dintre ele pot fi depășite și cum”.