INTERVIU. Madi Rădulescu, MMM Consulting: Ca să fii trainer sau coach îţi trebuie foarte multă şcoală şi practică, nu doar un curs de două zile

Economica: O să vă rugăm să începem discuţia cu o scurtă prezentare.

Madi Rădulescu: Numele meu este Madi Rădulescu, sunt antreprenor în industria de training şi consultanţă din România, sunt şi coach şi trainer în acelaşi timp, adică port două pălării, şi pe cea de antreprenor şi manager al afacerii mele, dar şi aceea de profesionist în domeniul acesta.

Inginer la bază, am terminat acum mulţi ani, în 1990, Utilaj Petrochimic de Rafinărie. Probabil că dacă aş fi luat repartiţie la Rafinăria 1 din Ploieşti, unde mi-am dorit, aş fi rămas în domeniu, ca majoritatea colegilor mei. Nu am luat repartiţia asta, am ajuns la Uzina 1 Mai în Ploieşti, care în 1990 trecea printr-o etapă destul de tristă pentru istoria ei, pierduse pieţe în Rusia, contracte, şi marea majoritate a oamenilor sufereau de neplata salariilor şi în consecinţă, inginerii stagiari nu erau tocmai doriţi acolo. M-am întors la Universitate, la facultate, ca asistent universitar, însă în toamna lui 1992 am avut şansa să particip la un curs de management cu Open University din Marea Britanie, şi acela a fost momentul de turnură al carierei mele, în care am decis să renunţ la inginerie şi la cariera universitară şi am pornit, alături de colegii mei de curs la acea vreme, ceea ce a fost probabil cel mai mare proiect de training şi consultanţă din România, Codecs.

Am adus în România programul de MBA de la Open University tradus, iar în 10 ani, cât am petrecut alături de Codecs, am început şi activitatea de training şi consultanţă. În 2002 am ieşit din Codecs, înfiinţând propria mea companie, MMM Consulting. Aici aniversăm anul acesta 15 ani, o parte din ei, primii cinci, i-am petrecut în Bulgaria, am locuit acolo cu familia într-o conjunctură profesională a soţului meu şi personală a noastră. Am lucrat pe cont propriu primii cinci ani, cu proiecte internaţionale foarte multe, în Balcani, în Austria, in Moldova, am lucrat pentru Naţiunile Unite, deci o perioadă foarte plină şi foarte frumoasă.

În 2006 am revenit în ţară şi am decis să cresc o echipă. Mi s-au alăturat oameni pe care îi cunoşteam, aveam încredere unii în alţii. Astăzi suntem o echipă de şase traineri şi consultanţi, cu câţiva dintre ei lucrez chiar de atunci din 2006 – 2007, o parte ni s-au alăturat pe parcurs.

Lucrăm cu mediul corporate, creăm proiecte de training şi consultanţă originale, deci lucrăm numai proiecte personalizate, foarte mult coaching, care a crescut foarte mult în importanţă în ultimii 7-8, chiar 10 ani. Lucrăm cu echipe care-şi doresc să lucreze mai bine împreună şi dezvoltăm proiecte modulare de training în zona competenţelor de management şi leadership.

Economica: Am observat că există o percepţie de multe ori negativă a acestor activităţi, există mulţi oameni care consideră că sunt meserii uşoare, ba chiar le confundă cu şarlatania. Care credeţi că sunt motivele pentru acest lucru şi ce înseamnă, de fapt, coaching şi training?

Madi Rădulescu: Sunt mai multe aspecte aici. În primul rând, ca să fii consultant şi trainer, îţi trebuie foarte multă şcoală de specialitate. Spre exemplu, dacă stau să adun studiile mele, numai în coaching am studiat aproape patru ani, în programe internaţionale, cu şcoli internaţionale de coaching, care nu numai că sunt solicitante şi au standarde ridicate, dar sunt şi foarte costisitoare.

Pentru meseria de trainer şi consultant m-am pregătit în management opt ani. Am luat întâi diploma în management cu Open University şi apoi am parcurs un program de MBA în Marea Britanie, care a durat trei ani şi jumătate, la standarde britanice, adică iarăşi, învăţat în weekenduri, nopţi investite în treaba asta, examene foarte serioase. Adică dacă vrei să faci meseria asta, trebuie să te pregăteşti.

De unde vine percepţia asta de treabă uşoară? Păi, în primul rând, cei care participă la traininguri, vorbesc de cei din companiile mari, vin la traininguri din trei motive. Unu, că îi trimite cineva. Al doilea, că de multe ori training-ul este considerat un soi de instrument de motivare a oamenilor şi atunci training-ul sigur că trebuie să fie şi o experienţă plăcută, o interacţiune plăcută, şi pare ceva uşor, că te duci acolo şi te distrezi, stai de vorbă, mai faci nişte exerciţii, în fine. Al treilea motiv pentru care vin oamenii la training este că vor în mod real să se dezvolte, să fie mai buni în meseria lor. Mai ales în meseria de lucru cu oamenii, care nu e niciodată foarte simplă.

Cei care pun această motivaţie pe primul loc, adică al treilea motiv, sunt şi ei într-o proporţie să zicem sub jumătate. Cei mai mulţi vin că i-a trimis compania, sau şeful lor, sau altcineva acolo. Din acest motiv, dacă se raportează la ce se întâmplă în sala de curs, este de multe ori ca la o experienţă pe jumătate de entertainment. Şi atunci pare uşor. În spatele acestei experienţe, mai ales dacă faci proiecte personalizate, este o foarte mare investiţie de timp şi energie pentru a înţelege organizaţia. Ca să înţelegi o companie, trebuie să ştii business. Ca să înţelegi business, trebuie să ai o pregătire. Ca să înţelegi o companie trebuie să ai foarte bune abilităţi de conectare, de diagnoză, de a întreba, de a asculta, de a înţelege din mers cum se întâmplă lucrurile acolo, ce probleme au oamenii, ce provocări au, ce se întâmplă în industria lor, ce se întâmplă cu compania lor în România, care este cultura lor, ce doreşte compania prin acest program de training. Nu vreau să sune arogant, dar ca să poţi face toate lucrurile acestea profesionist, îţi trebuie pregătire prezenţă şi inteligenta, mai ales emoțională peste medie, chiar bine dezvoltată.

Mai este un aspect: foarte mulţi manageri din corporaţii, în diferite etape ale vieţii lor, fie că au fost restructuraţi, fie că au decis să plece din companie, se orientează spre trining şi consultanţă ca spre un domeniu de scăpare. Adică se gândeşte „am atâţia ani de experienţă în spate ca manager, am fost instruit, compania m-a trimis la diverse cursuri, pot să fac şi eu asta”. Sigur, unii dintre ei pot. Pentru că au capacitatea şi de a vorbi bine în public și de a transfera acumularea experienţei lor în lucruri care să-i ajute pe alţii să muncească mai uşor. Pentru că, de fapt, ăsta e scopul muncii noastre, asta e contribuţia principală a muncii noastre: să-i facem pe oameni, să-i ajutăm, să-i sprijinim, ca după ce ies din sala de training în care au lucrat cu noi, ei să poată fi mai productivi, mai pragmatici, să aibă un mod de gândire mai orientat către rezultate, să înţeleagă mai bine ce vrea compania de la el, să colaboreze mai uşor conștientizând că unii oameni sunt similari și alții diferiţi, să atenueze din propriile frustrări, temeri etcetera.

Practic, la sfârşitul zilei, cineva care a avut cu mine o experienţă de lucru trebuie să poată culege o satisfacţie profesională mai mare din ceea ce face el. Ca manager de companie, dacă te apuci de training, paradigma din care pleci e complet diferită. Când intri în sala de training, nu mai eşti manager şi nu mai eşti director. Uită asta. Acolo eşti un om care trebuie să fii un model şi o sursă de simplitate şi învăţare. Rolul tău e complet diferit. De asta, nu este o meserie uşoară.

Ce mai crează percepţia asta despre training şi consultanţă ca fiind chestii banale? Sunt două alte surse. Una este faptul că prin programele europene şi faptul că sunt foarte multe traininguri cu acea certificare ANC, în ultimii 10-12 ani, foarte mulţi oameni s-au format şi au o diplomă de formator, de trainer, luată foarte uşor. Un curs de două zile nu te face trainer. Un curs de două zile nu te face coach. Cumva, a fost o perioadă, mai ales între 2007 şi 2013, în care s-a umplut piaţa de traineri. Noi susținem un curs de formare de traineri care are 5-6 zile dupa care, tot ai nevoie de practică.

Pe de-o parte, companiile au avut nevoie de traineri şi şi-au format foarte mulţi traineri interni, pentru că ne-a lovit criza şi piaţa noastră a avut de suferit, pe de altă parte au avut loc foarte multe restructurări şi foarte mulţi manageri s-au dus spre meseria asta – şi-au luat un certificat de formator, uşurel, şi gata, s-au apucat de training. Dacă ne uităm în piaţă, sunt foarte puţini cei care au rămas. Dacă scuturi puţin piaţa de training şi consultanţă şi în Bucureşti, şi în alte centre mari – Cluj, Timişoara, Braşov, Bacău, Iaşi – veţi găsi, probabil, o sumă de vreo 200 – 300 de profesionişti, la nivelul întregii economii, care sunt în piaţa asta unii de 10, alţii de 15, alţii de 25 de ani, cum sunt eu şi care au rezistat acolo cu un motiv: pentru că şi-au făcut meseria cum trebuie şi pentru că şi-au construit o reputaţie. Noi trăim într-o meserie de reputaţie.

Când coaching-ul a pătruns pe piaţă în România, cam acum 10 ani, o parte dintre cei care aveau experienţă în training şi consultanţă, au început, la cererea clienţilor, să facă coaching. Asta mi s-a întâmplat şi mie. Clienţii care aveau încredere în tine şi care aveau manageri pe care nu prea mai doreau să-i trimită la traininguri obişnuite, sau nu mai aveau fonduri, pentru a-i trimite la cine ştie ce programe de MBA, au descoperit, cu ajutorul informaţiilor care au venit din SUA şi din vestul Europei, desigur, că coaching-ul este o metodă foarte eficientă de salt profesional şi de dezvoltare profesională, mai ales pentru managerii de la vârful organizaţiilor. De ce? Pentru că top managerii nu prea au ocazia să primească feedback. Studiile arată că, dacă ai ajuns în board-ul unei companii, şansa să primeşti feedback de la oamenii cu care lucrezi scade cu 75%.

Oamenii aceştia au nevoie de o calibrare. Au nevoie de cineva de încredere, care, în condiţii de confidenţialitate, să le dea feedback. Cu care să îşi valideze direcţii de gndire, anumite strategii, să-şi clarifice nişte dileme. Coaching-ul nu este o conversaţie în care stăm la poveşti, şi pentru chestia asta mă plăteşti cu sute de euro. E o treabă care se face cu foarte multă responsabilitate şi pregătire. Îţi trebuie şi metodologie, şi o înţelegere adecvată a psihologiei umane, a psihologiei muncii, a felului în care se întâmplă lucrurile la acel nivel în organizaţie.

Coaching-ul de acolo a pornit, de la vârful organizaţiei. Pe măsură ce în România informaţiile despre coaching au început să circule din ce în ce mai mult, au început să apară articole, şi aşa mai departe, în companiile astea mari, din ce în ce mai mulţi manageri au apelat la coaching. Chiar şi în training a apărut mirajul coaching-ului. În consecinţă, foarte multă lume a dat năvală să se facă coach. Iarăşi, un curs de două sau patru zile nu te face coach. Ceea ce te validează în rolul ăsta este foarte multă practică şi o experienţă personală şi de viaţă, până la urmă, pentru că îţi cere nişte abilităţi care trebuie antrenate: de ascultare, de conectare, de contractare potrivită a procesului de coaching, nişte competenţe pe care, de exemplu, International Coach Federation, organismul nostru internaţional de validare le-a statuat şi descris foarte clar. Ca să fii un coach profesionist, la standarde, e bine să fii afiliat la anumite organisme internaţionale, care-ţi recunosc practica şi pregătirea.

Cu toate acestea, pentru că meseria noastră este o meserie liberală şi practic sigur că există standarde de industrie şi există cod de etică, fiind un domeniu nereglementat, şi nici nu poate fi reglementat, şi nici nu ar trebui să fie reglementat, iarăşi, s-a umplut piaţa de tot felul de persoane, care susţin că fac coaching, şi mai ales life coaching. E un fel de combinaţie între un pic de terapie şi un pic de discuţie despre viitor în plan personal, care ajută, nu spun nu. Să mai spunem ceva: dacă clientul cu care lucrezi simte că-l ajuţi şi e dispus să te plătească pentru asta, da, vor exista mereu astfel de persoane care se pot numi cum îşi doresc ele să se numească. Nu se pot numi, probabil, terapeuţi, pentru că nu au Facultatea de Psihologie şi nu aparţin asociaţiei de profil. Nu se pot numi coachi, pentru că au făcut o pregătire în coaching, dar poate nu respectă anumite standarde de industrie şi de etică. Deci cine este sceptic, are tot dreptul să fie sceptic.

Pe de altă parte, în momentul în care angajezi o companie de training, sau angajezi un trainer freelancer, sau angajezi un coach, este de datoria ta, client, să te uiţi ce are persoana aceea în spate: ce experienţă, ce pregătire, ce practică, ce recomandări, şi când decizi să lucrezi cu omul respectiv să ştii pe ce dai banii şi ce aşteptări să ai.

Economica: Nu toată lumea ştie să facă distincţii între training şi coaching. Ne puteţi explica diferenţele şi asemănările dintre cele două?

Madi Rădulescu: Trainer-ul lucrează cu grupuri. Fie lucrezi cu o echipă, fie cu oameni care se adună într-o sală de instruire – pentru că asta înseamnă training, instruire într-un subiect sau pentru nişte abilităţi de care ai nevoie în munca ta. Şi atunci vine acolo o echipă sau un grup de oameni interesaţi de subiectul respectiv, sau pe care compania îi trimite acolo pentru că compania este interesată ca ei să-şi antreneze abilitatea respectivă. Şi un trainer lucrează cu metode interactive, având o structură prestabilită şi un sprijin conceptual adecvat.

Dacă vorbim, spre exemplu, de abilităţi de luare a deciziilor în companie, eu am o structură de o zi sau de două zile în care mă folosesc de diferite concepte legate de luarea deciziilor, de calitatea deciziilor, de modalitatea de luare a deciziilor, de probleme care apar în luarea deciziilor, de tipuri sau niveluri de decizie – deci ne învârtim în jurul subiectului „decizie” şi lucrăm timp de două zile – atât pe baza unor concepte, pentru că formăm un limbaj comun, dar şi cu activităţi, exerciţii, tot felul de roleplay-uri şi alte metode de instruire interactivă, în aşa fel încât omul, după ce petrece două zile cu mine, să fie mai bun în luarea deciziilor. Asta face trainer-ul.

În training, mai ales pe abilităţi de leadership, lucrăm din ce în ce mai mult pe etică, pe adevăr, pe respect, interacţiunea între oameni în aşa fel încât să creăm un mediu de lucru sănătos. Nu e doar preocuparea noastră, e nevoia de astfel de lucruri în sala de training.

Pe de altă parte, coaching-ul are şi el două ramuri: cel individual şi cel de echipă. Cel de echipă de multe ori poate fi confundat cu un eveniment de echipă de tip workshop sau facilitare sau chiar training. De ce? Pentru că lucrezi tot cu o echipă, sau cu un grup. Dar metoda de lucru în sală este alta. Într-un proces de coaching nu am acea structură, acel fir roşu, nu am o agendă. Am, mai degrabă, o intenţie. Adică: echipa aceea este de acord să lucreze pe ameliorarea relaţiilor dintre membrii săi. Sau vor să lucreze împreună în aşa fel încât să-şi definească o viziune asupra felului în care ei vor să evolueze în următorii ani. Şi pornim la drum cu această intenţie, însă nu ştim ce iese. Metodele de coaching se bazează foarte mult pe reflecţie, interogare, folosim foarte mult metafore, se bazează pe feedback între participanţi, în aşa fel încât ei să reuşească să se cunoască într-un fel care depăşeşte superficialitatea unor relaţii de muncă de zi cu zi. Asta face coaching-ul. Se bazează pe întrebare, ascultare şi reflecţie. Eu, coach, spre deosebire de un trainer, nu vin să te învăţ nimic. Rolul meu este să-ţi pun întrebările potrivite intenţiei cu care am pornit.

În coaching-ul individual, metoda este aceeaşi şi nu am voie să-ţi dau sugestii sau sfaturi. Degeaba vii la mine, la coach, şi mă întrebi „dar tu cum vezi lucrurile?” Treaba mea nu e să văd lucrurile în niciun fel. Treaba mea e să te întreb, de exemplu, de ce e subiectul ăsta important pentru tine? Dacă vei rezolva problema, indiferent cum vei găsi tu soluţia, cum va fi atunci pentru tine, ce-ţi va oferi asta? Ce fel de beneficiu cauţi, cum vrei să faci tu lucrurile?
Şi coaching-ul porneşte atunci de la ideea că toate răspunsurile sunt la tine. Eu sunt antrenată să ascult, să corelez, să îţi spun ce-am înţeles, să te întreb lucruri pe care poate câteodată nu ai nici tu curajul să te întrebi. Şi să te provoc, într-un mod constructiv, în aşa fel încât deciziile tale să fie mai bine ancorate în setul tău de valori, în ceea ce-ţi doreşti cu adevărat.

Economica: Putem să spunem că, într-un fel, trainer-ul îţi dă răspunsurile, în timp ce coach-ul, mai degrabă, te face să ţi le dai singur?

Madi Rădulescu: Exact.

Economica: Puteţi să ne daţi câteva exemple de proiecte care vi s-au părut un succes şi care v-au plăcut foarte mult?

Madi Rădulescu: Au fost multe proiecte de succes, dar nu as menţiona foarte multe nume de companii. Cum spuneam, munca mea şi a colegilor mei este în zona marilor corporaţii. A fost o alegere şi nu prea – aşa ne-am format, aşa am învăţat şi am acumulat experienţă. Şi atunci, sigur, ne-am creat o piaţă în care avem o reputaţie, şi nu suntem, să zicem, atât de mult orientaţi către proiecte individuale sau către companii antreprenoriale româneşti. Deşi şi companiile româneşti ar avea nevoie de multă investiţie în oameni. Însă un antreprenor este mult mai puţin dispus să investească atât de mulţi bani în oameni, din motive pe care le înţeleg şi pe care nu le judec. Corporaţiile au aceste mecanisme de învăţare bine dezvoltate.

Un proiect de training foarte important pentru noi, pe care aş putea să-l menţionez aici: între 2011 şi 2014 am dezvoltat, alături de Carrefour, două proiecte care au avut un impact la nivelul întregii reţele de hipermarket-uri. Am lucrat, atunci, cu vreo 7.000 de oameni. Vă imaginaţi, a fost un proiect mastodont, pe care l-am creat de la zero. Ne mândrim cu proiectul ăsta pentru că el a fost şi premiat în reţeaua Carrefour la nivelul tuturor ţărilor în care Carrefour are afaceri. Primul proiect s-a numit „Carrefour te încântă” şi a fost vorba despre o transformare culturală, pentru că am vrut ca toţi angajaţii Carrefour, indiferent de rolul lor în organizaţie, să fie conştienţi de faptul că dacă oferim o experienţă de cumpărare clientului – şi, sigur, Carrefour, ca şi altă experienţă de retail, nu este o experienţă perfectă, adică e puţin probabil că dacă vrei să te duci într-un hipermarket să găseşti ceva care nu funcţionează, nu vei găsi. Probabil vei găsi. Însă, de exemplu, efectul acelui proiect a fost că, în toate studiile lor, gradul de amabilitate recunoscut de clienţi, prin metode de „mistery shopping”, a crescut cu 6 puncte procentuale în urma acestui proiect. Adică vorbim de proiecte cu impact real în business.

Am creat de la zero întreg conceptul. Am selectat 75 de campioni, care au devenit traineri interni şi care au dus mesajul mai departe, noi am lucrat cu aproape 500 de manageri la care orientarea a fost ce pot face ei ca manageri şi care e responsabilitatea lor ca oamenii care servesc la galantar, sau sunt la case, sau pun marfă pe rafturi să aibă această gândire şi atenţie la clientul final. Nu e atât de uşor să iei pe cineva care poate nici nu a terminat liceul şi să-l înveţi peste noapte că trebuie să ofere servicii de excelenţă. Adică trebuie să fim şi rezonabili. Însă, dacă o companie cum e Carrefour investeşte atât de mult timp şi energie şi propovăduieşte acest mesaj, că trebuie să oferim o experienţă clientului, oamenii uşor – uşor vor înţelege. Şi asta am făcut timp de trei ani împreună cu Carrefour.

Alte proiecte majore – spre exemplu lucrez acum într-un proiect cu o companie in domeniul automotive care este, iarăşi, un proiect de dezvoltare organizaţională, în care cuvântul cheie este comunicarea deschisă pe bază de adevăr. Iarăşi, totul este în serviciul clientului. Vă pot garanta că oricine se suie în orice maşină produsă în uzinele Dacia – acolo şi omul care montează, să spunem, bumperele pe linie are clientul în minte. De ce? Deoarece compania investeşte în mod real în asta, iar noi lucrăm cu oamenii ăştia cot la cot să le răspundem întrebărilor, îndoielilor, să-i învăţăm ce înseamnă, de ce e asta important, cum se reflectă asta în siguranţa pasagerilor şi aşa mai departe.

Deci acestea sunt proiecte de succes. Sunt multe altele, lucrăm în industria IT, cea bancară, cea de automotive, petrol şi gaze, orice proiect poate fi un succes dacă-l faci cu pasiune, pe de o parte, şi dacă îl ancorezi în realitatea lor de muncă. Dacă te duci să le vorbeşti oamenilor din cărţi sau să le ţii lecţii, nu are cum să fie un succes.

În proiectele de coaching de succes, cel mai des lucrăm cu oameni, cum spuneam, la vârful organizaţiei, şi un proiect de succes pentru noi este dacă atunci când începi un proiect de coaching cu un manager, un CEO, un director, care preia o companie sau un departament, şi el după şase luni, e capabil să facă faţă noului său rol, în care de obicei are şi obiective ridicate, are şi o nouă echipă, are şi o cultură nouă, are foarte multe provocări. Şi toată lumea se aşteaptă de la el să livreze. Uităm că omul ăla e un om. Care primeşte, prin coaching, un sprijin de adaptare la noul rol. Aici sunt multe proiecte de succes, dar nu le pot menţiona.

Economica: Despre ce piaţă vorbim când vorbim despre acest tip de business în România, măcar o estimare?

Madi Rădulescu: Nu ştiu să spun, nu am cifra la îndemână. De exemplu, dacă ne ducem în piaţa de training, liderul de piaţă, care are într-un grup de firme mai multe activitati, are o cifră de afaceri care depăşeşte trei milioane şi jumătate de euro, poate patru. Mai sunt două-trei companii care îi urmează şi care se învârt în jurul a 750.000 – un milion – acestea sunt primele 4-5 companii din piaţă, deci adunăm vreo zece milioane. Restul de companii sunt mai mici, următorul eşalon de 10-20 de companii se învârt între 300.000 de euro şi 500.000 de euro, deci mai strângem şi de aici vreo cinci milioane, probabil că toată piaţa acoperă vreo 30 de milioane de euro. Nu este o piaţă foarte mare.

Eu, de exemplu, lucrez în străinătate, şi avem clienţi pentru care călătorim. Şi în continuare, trainerii români de vârf, primii zece, să zicem, care sunt super instruiţi, cu şcoli bune, cu experienţă de 15-20 de ani în spate, noi în continuare suntem plătiţi mai slab ca un consultant din Franţa sau Statele Unite sau mai ştiu eu de unde, făcând o treabă, de multe ori dacă nu la fel de bună, poate chiar mult mai bună.

Economica: Care credeţi că sunt motivele pentru această discriminare?

Madi Rădulescu: În primul rând, sunt încă foarte multe proiecte care se dezvoltă la nivel central. Dacă sediul central al companiei e în Franţa sau în U.K., ei preferă să angajeze o companie de acolo, care să le gândească un proiect pe care după aceea îl livrează în celelalte ţări, şi pe tine te contractează doar să-l livrezi şi nu plătesc conceptul. În Vest, conceptul se plăteşte la modul serios, pentru că este creaţie. În România eu nu am găsit încă un client care să fie dispus să plătească conceptul. Deci eu trebuie cumva să găsesc o formulă să-l absorb în preţul zilei de training, ceea ce este cu totul altceva. Practic know-how-ul şi creaţia şi originalitatea mea nu sunt recompensate.

Alt motiv este că, probabil, consultantul elveţian sub o anumită sumă de bani pe zi nu se deplasează. Şi mai este un aspect: piaţa românească este, încă, destul de snoabă. Îşi doresc traineri străini, şi am fost de multe ori în situaţia să văd traineri străini care nu performează. Dar este sentimentul că eşti special că te duci la un training în limba engleză. Chiar dacă am putea să lucrăm şi noi în limba engleză. Dar da, suntem, încă, o piaţă de categoria B.

Economica: Ce înseamnă să faci business în România ca femeie? Simţiţi vreo diferenţă, vreo presiune?

Madi Rădulescu: Nu. Sunt multe asociaţii de leadership feminin, le doresc foarte mult succes, fac multe activităţi, inclusiv de educare, pentru femeile antreprenor care sunt la început de drum şi cred că e bine ce fac. Eu ştiu vreo trei astfel de organizaţii, în toate sunt femei antreprenor de mare calitate.

Eu nu fac parte din nicio astfel de asociaţie. Dar poate eu sunt un caz mai special – în primul rând că eu am pornit ca antreprenor în 1993 primăvara. Nici nu mi-am pus problema, la vremea respectivă. Eu nu am simţit chestia asta niciodată ca pe o presiune.

Însă, dacă ne uităm în industria noastră, veţi vedea că firmele conduse de femei arată cu totul şi cu totul altfel decât cele conduse de bărbaţi. Adică: firmele conduse de femei şi sunt câteva companii pe care le respect foarte mult în industria noastră, au rămas firme mici, de 5-6-10, hai 12 oameni. De ce? Pentru că, poate, avem tendinţa de a ne conduce afacerea pe premise mult mai personale. Adică ţinem foarte mult la legături pe termen lung, ne păstrăm un nucleu de colaboratori cu care avem tendinţa să lucrăm pe durate lungi, ne îngrijim de business-ul nostru, inclusiv de aspectele personale ale oamenilor, şi încercăm să-i ţinem aproape şi atunci asta, uneori, poate fi o barieră în dezvoltare, pentru că nu eşti tranzacţional. Îţi limitezi posibilităţile de creştere accelerată.

Bărbaţii, şi în industria noastră, dacă te uiţi la marile companii din piaţă, ele toate sunt fondate şi conduse de bărbaţi, iau lucrurile mult mai pragmatic şi mult mai tranzacţional. Business-ul e business, şi de aici până aici, asta e responsabilitatea, asta trebuie să livrezi. Livrezi, bine, nu livrezi, ai plecat, la revedere. Câteodată mă uit cu admiraţie la chestia asta, şi mă gândesc „dar eu de ce nu sunt în stare să fac treaba asta, sau n-am fost?” După care revin, stai puţin, de fapt sunt alegerile mele, făcute de mine, trebuie să mi le asum. Da, cred că există diferenţe între felul în care o femeie conduce un business şi cel în care o face un bărbat, însă eu nu pot să spun că am avut vreodată o presiune. Da, lucrez într-o lume a bărbaţilor, da, ştiu că relaţiile mele cu clienţii bărbaţi sunt altfel decât ale altor oameni din business, eşti mai puţin la masă, întâlnirile sunt mai formale, oamenii te angajează, de principiu, pentru că au încredere în tine. Nu cred că te angajează pentru că eşti bărbat sau femeie.

Dar da, dacă mă întrebaţi, poate am mai puţin acces la un anumit număr de CEO de companie bărbaţi faţă de alţi colegi de-ai mei de industrie. Nu-i nimic; am acces în altă parte. La departamentul de Resurse Umane, unde-s mai multe femei, nu ştiu. Pentru mine personal nu conteaza.

Economica: Puteţi să ne daţi câteva cifre ale firmei dumneavoastră, MMM Consulting?

Madi Rădulescu: Cea mai mare cifră a noastră de afaceri a fost de 640.000 de euro, într-un an în care am avut un proiect foarte mare. Ne învârtim în mod constant, plus-minus, în jur de 400.000 – 450.000 de euro. E o cifră extraordinar de bună pentru numărul de oameni care suntem implicaţi şi pentru tipul nostru de proiecte – de volume mai mici şi de valoare similară faţă de francizele sau proiectele standard de tip pachet, pe care foarte multe dintre companiile mari lideri de piaţă le au. Ei au cifrele astea mari de afaceri datorită faptului că vând volume mari. Adică modelul de business e cu totul şi cu totul diferit.

Eu am tot declarat asta în ultimii ani: noi am luptat destul de mult cu noi înşine, să scăpăm de obsesia cifrei de afaceri. Adică nu ne mai fixăm niciun fel de obiective financiare, ne fixăm obiective legate de numărul de zile pe care fiecare consultant care ni se alătură trebuie să-l aibă. Automat, sunt proiecte mai scumpe, sunt proiecte cu o marjă mai mică, dar pe mine mă interesează să am stabilitate pentru oamenii care lucrează cu mine, şi ei să se simtă motivaţi să stea, şi să contribuie, şi să facem lucruri împreună.

Cifra de afaceri e doar un rezultat. Dacă împart cifra de afaceri la numărul de oameni implicaţi vă pot spune că stăm mult mai bine la productivitate faţă de firmele mari. Până la urmă ce te interesează? Cifra de afaceri este o chestiune de vanitate, profitul e de sănătate – şi noi am avut o firmă profitabilă de la începutul înfiinţării ei şi va continua să fie profitabilă, pentru că ăsta este felul în care ne gândim business-ul – iar cash-ul e realitate, deci asta-mi asigură continuitatea business-ului.

Chiar şi în 2009-2010, când piaţa a căzut, noi nu am fost în situaţia în care să avem o problemă financiară, asta apropo şi de leadership-ul feminin. Ne-am gospodărit, nu am redus nimic, nu a plecat nimeni acasă, nu am redus salarii, ne-am mai restrâns la nişte cheltuieli, am fost mai atenţi cum ne producem banii. Personal eu sunt foarte mulţumită de cum stăm, şi echipa mea, toată lumea. Anul acesta, de exemplu, cred că o să depăşim 400.000 de euro. Dar, iarăşi, şi creşterea – o companie nu trebuie, neapărat, să crească constant. E important ce faci.

Economica: Este o afacere profitabilă? Cam care este marja de profit, în general?

Madi Rădulescu: Depinde unde te uiţi. Dacă te uiţi pe cifrele Ministerului de Finanţe, vei vedea în industria noastră că sunt firme pe pierdere, sunt firme cu marje de profit de 5% sau firme cu marje de profit de 30% . De când s-a schimbat Codul Fiscal, profitabilitatea nu mai este, să zicem, atât de relevantă ca să poţi compara între companii. Pentru că noi, acum, de exemplu, plătim impozit pe venit, deci profitul depinde foarte mult de cum îţi scoţi banii din firmă. Eu, de exemplu, sunt şi acţionar, şi angajat, şi în mare parte, în profilul companiei mele veţi găsi şi volumul meu de muncă în calitate de consultant. Pentru că asta este alegerea mea, salariul meu vine din recompensarea muncii mele de manager.

Este o industrie în care se lucrează pe proiecte, noi avem angajaţi puţini în industrie, marea majoritate sunt fie PFA, fie microîntreprinderi, care lucrează în proiecte cu noi, câteodată mai lucrează în proiecte pe cont propriu sau în alte feluri de proiecte. Acesta este specificul industriei. E important, însă, altceva: ca fiecare proiect pe care-l gândeşti să aibă o contribuţie care să-ţi asigure o marjă de profit, mai mică sau mai mare, dar care să-ţi asigure continuitatea afacerilor. Noi împărţim nişte resurse, împărţim un plan de comunicare împreună, avem project manager, servicii de contabilitate şi altele, care ne ajută să lucrăm împreună.

La sfârşit, când tragi linie, uneori e mai mult, uneori mai puţin. Dar dacă orice proiect e profitabil în sine, e o meserie din care se poate trăi decent. Cu condiţia să-ţi faci treaba bine.

Economica: Care sunt, din punctul dumneavoastră de vedere, barierele de care se loveşte, în acest moment, un antreprenor în România?

Madi Rădulescu: Un antreprenor care începe nu cred că are alte bariere decât orice fel de start-up în orice piaţă. Ai bariera faptului că eşti mic şi necunoscut. Pentru un start-up, astăzi, Codul Fiscal cu impozit pe venit, cred că oferă un început bun – adică, practic, banii pe care-i dă la stat sunt foarte puţini. Este problema ta de a te face cunoscut, de a-ţi identifica piaţa şi de a nu abandona. Dar asta este valabil pentru un start-up în orice economie, şi chiar şi aşa, 60-70% se închid.

Un antreprenor român, însă, care a început acum 5-6-10-15 ani, care are forţă de muncă, lucrează în industrie sau în agricultură şi nu în servicii, cred că are foarte multe bătăi de cap şi foarte multe obstacole legate de lipsa de predictibilitate a ceea ce înseamnă Cod Fiscal sau Codul Muncii, foarte multă hârţogăraie. S-au mai simplificat lucrurile, eu, de exemplu, ştiu că în fiecare lună îmi plătesc taxele pe cinci ordine de plată, şi o fac online, şi nu prea mă doare capul, am înţeles care sunt obligaţiile mele faţă de statul român şi repet: în servicii, singurele bătăi de cap ţi le dă birocraţia, pentru că trebuie să te aliniezi pe contracte de muncă şi pe cerinţele declaraţiilor faţă de stat.

Dar cei care au, spre exemplu, producţie, cred că au avut foarte mari probleme în perioada asta, nu-i invidiez. Din păcate, capitalul românesc, cu toată demagogia pe care o auzim nu cred că este încurajat, trebuie să ai resurse ca să rezişti, trebuie să fii foarte competitiv, să faci lucrurile mai simplu, să fii foarte serios, şi, într-un fel, cred că şi mediul economic din România, cumva cred că se va curăţa. Eu nu mă bucur de obstacolele nimănui în business, însă cred că ar trebui să rămână companii active, cele care îşi respectă cu adevărat clienţii şi cele care livrează la timp şi de calitate.

Şi cu asta, basta.