INTERVIU Steven van Groningen: momentul cel mai bun să cumperi o bancă a trecut. Nu înseamnă că nu ne uităm după oportunităţi

Reporter: Cum de nu sunteţi interesaţi de nici o achiziţie de pe piaţa bancară? Mai ales că piaţa are acum o ofertă bogată.

Steven van Groningen: Avem acum o perioadă de creştere pe piaţa bancară şi atunci şi planul nostru este să creştem aşa cum am făcut-o şi înainte de criză când am fost capabili să creştem destul de mult şi responsabil, şi fără să achiziţionăm alte bănci. Pentru că, nu vrei să creşti prin achiziţii şi apoi să ai credite neperformante.

În cazul creşterii sunt două modele: cumpăr ceva sau cresc mai rapid decât piaţa. Părerea mea, teoretic şi practic este că, momentul cel mai bun să cumperi ceva a trecut. Pentru că este mult mai interesant să cumperi ceva într-o piaţă care este stagnantă. Altfel trebuie să aloci foarte multe resurse pentru fuziune, procesul de integrare, incertitudinile din legislaţie. De aceea, cred că într-o perioadă de creştere, cum este cea pe care o traversăm acum, nu este cel mai bun moment pentru a cumpăra alte bănci. Sigur dacă eşti prea mic şi nu ai alte posibilităţi independente ca să ajungi la o masă critică de dezvoltare, este altceva. O bancă mare, cum suntem noi, poate supravieţui foarte bine şi fără preluarea unei alte bănci. Deci putem să creştem deocamdată pe forţe proprii. Asta nu înseamnă că din punct de vedere oportunistic, nu strategic, nu ne uităm la ce se întâmplă în piaţă. Dar, cred că acum este un moment mai bun să ne uităm la o creştere organică.

Reporter: În contextul actual putem vorbi de o inapetenţă a băncilor mari din Vest pentru băncile din România? Pentru că sistemul bancar românesc merge clar către concentrare şi consolidare acum.

Steven van Groningen: Credem că avem bănci care au o poziţie confortabilă. Pentru că poziţia unei bănci ajută la formarea unui business sustenabil. De aceea băncile cu o cotă de piaţă mai mare fac un profit mai mare, iar cele din coada clasamentului fac un profit mai mic. Dar nici acesta nu este un scop în sine. Cum cea mai mare provocare pentru o bancă este să fie o bancă universală, cred că trebuie să fii undeva în top patru sau cinci, pentru a fi o bancă sustenabilă. Aşa că, este logic să vedem o luptă a băncilor mai mici pentru achiziţii. Nu cred că este o lipsă de interes a băncilor din străinătate pentru România. Cred că o investiţie în cumpărarea unei bănci merită făcută doar dacă tranzacţia respectivă te plasează direct în top cinci, altfel nu văd de ce ar fi interesată o mare bancă internaţională să cumpere o bancă de pe locul zece.

„Vom vinde credite neperformante pentru a ajunge la sfârşitul anului la o rată de 6%”

Reporter: Banca Naţională a României a anunţat că are ca target pentru acest an o rată a creditelor neperformante de 6%. Cât este rata NPL la Raiffeisen Bank şi cum veţi reduce această rată?

Steven van Groningen: Oricum, în timpul crizei, banca noastră a avut rata creditelor neperformante la jumătatea ratei pe sistem. De exemplu, atunci când rata neperformantelor din sistem se îndrepta spre maxime de peste 20%, noi aveam o rată a creditelor neperformante de circa 10%. Acum avem rata NPL de 7%-8%, nu ştiu exact. Noi nu prea am apelat la tranzacţii de mari portofolii de neperformante în timp. Am vândut treptat portofolii mici de neperformante. E bine că nu am fost inundaţi de un volum foarte mare de performante şi nu a trebuit să vindem la un preţ neconvenabil. Acum, ajungem la sfârşitul ciclului. Cea mai simplă metodă ca să reducem rata neperformantelor la cerinţa BNR este să le scoatem din bilanţ şi să le vindem. La această metodă vom apela şi noi în 2017. Practic şi aceasta este o situaţie de outsourcing pentru că în clipa în care ai ajuns să nu mai ai o relaţie, un viitor cu un anumit client este mai bine să faci outsourcing şi să vinzi creditele neperformante la firmele specializate în recuperare de creanţe. Şi poţi să te concentrezi pe clienţi noi. De aceea, vom face şi noi acelaşi lucru. Important este să ne asigurăm că împrumuturile date acum să fie credite de bună calitate, nu neperformante.

Reporter: înţelegem că anumite activităţi cheie ale băncii vor fi integrate în activitatea curentă a băncii, în timp ce alte tipuri de servicii rămân în continuare în zona de outsourcing sau urmează să se întâmple acest lucru. Se schimbă strategia băncii în România?

Steven van Groningen: Se schimbă multe acum în jurul nostru din punct de vedere al legislatiei, competiţiei, tehnologiei şi comportamentului clientului. Şi atunci se pune întrebarea: cum ne adaptăm cel mai bine la noile realităţi? Cum facem outsourcing sau insourcing? Lucrurile care nu ne deosebesc de o altă bancă şi sunt făcute mai bine de o firmă de specialitate rămân clar la outsoursing. Cand e vorba de transport de numerar, mentenanţă la bancomate sau la terminale POS nu are nici un sens să faci insourcing. Noi trebuie să ne concentrăm pe ideea de a fi o bancă diferită, mai bună! Aşa că outsourcing facem la activităţi care nu sunt activităţi cheie pentru bancă, dar am internalizat anumite activităţi pentru că ne uităm cum putem face să mai simplificăm anumite structuri, produse.

Reporter: Care ar fi activităţile cheie pe care banca le-a internalizat sau urmăreşte să o facă în viitorul apropiat?

Steven van Groningen: În unele cazuri am internalizat acele activităţi cheie, gen cea de investment banking. Pentru ea nu exista un motiv să avem o entitate separată, care înseamnă management separat, raportări separate. Uneori e mai simplu şi mai agil să ai toate astea sub acelaşi acoperiş. Raiffeisen este focusată pe relaţiea clientului cu banca. Deci relaţia este mai importantă decât produsul şi atunci nu mai are sens să deţin ca bancă tot felul de structuri organizatorice care sunt bazate pe un anumit produs cum ar fi investment banking, brokeraj, leasing. Totuşi, ne-am dori că leasingul  să rămână ca societate separată, dar… pur şi simplu costă să ai o entitate separată, cu un IT propriu, HR proprii, politici diferite şi atunci intervine nevoia de simplificare.

Aşa apare întrebarea unde facem insourcing şi unde facem outsourcing? Uneori contează aspectele legate de cost management, alte ori cât de repede reuşim să ne mişcăm. Acum, la modă este outsourcing pentru fintech – totul devine o aplicaţie pentru un credit, un depozit, o asigurare. Ideea este că dacă avem o societate de leasing, să se ocupe de leasing şi nu de resurse umane sau altceva.  Aşa că am decis ca tot ceea depinde de politici şi activitate de suport să le aducem înapoi în bancă. Cred că este un lucru firesc. În plus, vizavi de clienţi, ei au de-a face cu Raiffeisen şi nu cu o societate separată, gen Raiffeisen Leasing, care, până la urmă, a folosit întotdeauna reţeaua băncii, angajaţii RZB Leasing au fost dintotdeauna prezenţi în agenţiile noastre, aşa că sinergia este aproape totală acum.