Lucian Popovici, Cegeka: Asistăm la o schimbare a pieței de IT. Vom avea nevoie de schimbări majore de mentalitate

Cegeka este prezentă pe piața din România începând din 2012 și are aproximativ 900 de angajați. Compania oferă servicii de dezvoltare de aplicații end-to-end, extindere echipă IT, servicii cloud, infrastructură IT, date și servicii de automatizare, cum ar fi Inteligență Artificială/Machine Learning, Business Intelligence, RPA, IoT și DevOps.

Cegeka România, subsidiara locală a grupului IT de ori­gine belgiană cu acelaşi nu­me, a închis anul trecut cu afaceri de aproape 300 de milioane de lei, în creștere cu 28% față de anul anterior, potrivit datelor din platforma Termene.

1. Care sunt principalele limite și riscuri ale actualului model de outsourcing al pieței de IT din România?

IT-ul din România a crescut într-un ritm accelerat în ultimii 20 de ani datorită competențelor tehnice ridicate, datorită universităților tehnice bune, infrastructurii IT de excepție, dar și unui cost al forței de muncă mai mic decât al celorlalte țări europene. Apartenența la UE, NATO și facilitățile fiscale din domeniu au fost un alt factor important care au susținut creșterea continuă a domeniului IT în România, ajungând astăzi la 8% din PIB și peste 200.000 de angajați în industrie.

O creștere semnificativă a fost dirijată de marile centre de livrare ale companiilor globale, care au venit în România pentru a optimiza costul cu operațiunile lor IT și mai puțin pentru a inova sau pentru a crea produse. Creativitatea și plusvaloarea erau menținute în țările de origine, pe când execuția, foarte bună, de altfel, era în România. Astfel, România a devenit una dintre principalele țări de outsourcing din Europa și din lume, fiind cunoscută pentru forța de muncă foarte calificată, balanța cost-calitate optimă, dar mai puțin pentru cercetare, produse proprii și inițiative de a crea business-uri de la zero – start-up-uri.

După eliminarea facilităților fiscale din domeniul IT de la sfârșitul anului 2023, dar și după creșterea constantă a salariilor, plus creșterea costurilor operaționale ale companiilor, competitivitatea României din punct de vedere preț față de țări precum Polonia, Portugalia, Spania s-a diminuat. Și atunci când prețul nu mai este un diferențiator puternic pentru a aduce business nou și pentru a susține business-uri existente în țară, ne punem întrebarea ce trebuie să facă România pentru a continua să aibă un sector IT competitiv și să susțină creșterea industriei.

Ca limitări, în modelul de outsourcing actual, în care România este percepută ca o piață atractivă doar din punct de vedere cost/calitate, dar mai puțin pe gândire de produs și valoare consultativă adăugată în ecosistemul clienților, văd aceeași tipologie de proiecte ce vor veni către noi. Iar dependența de piețele externe prin centrele de cost ale marilor companii este unul dintre cele mai mari riscuri. Când bugetele de IT sau prioritățile de transformări digitale se schimbă, suntem primii care resimțim impactul. Mai mult, în prezent multe companii se uită la optimizarea costurilor, iar România, fiind o țară cu un cost în creștere și o predictibilitate fiscală incertă, nu mai este unul dintre marii câștigători ai noilor strategii de eficientizare a costurilor.

2. Cum afectează modelul tradițional de outsourcing dezvoltarea talentelor în domeniul IT și cum va schimba acest model perspectivele de dezvoltare profesională ale acestora?

Outsourcing-ul, în modul în care îl facem noi în România acum, se bazează foarte mult pe execuție. O execuție exemplară, la un preț bun. Și aici mă refer atât la costuri pentru companii, cât și la salariile angajaților. Dar partea de creativitate, de a fi aproape de business, de a ne asuma riscuri, este foarte scăzută. Și de aici vine zona de confort a oamenilor care lucrează în IT. Avem salarii bune, comparabile cu cele din Europa de Vest, muncim bine, cu rezultate apreciate de colegii din Vest, dar, cum costul forței de muncă este în creștere, acest confort va dispărea. Și atunci va trebui să ne gândim cum ieșim din această zonă și ce oferim mai mult.

Pentru că suntem în acest model de outsourcing de peste 20 de ani, ne va fi greu să ne conectăm la noua realitate: aceea că modelul existent, la un preț în continuă creștere, nu e sustenabil. Vom avea nevoie de schimbări majore de mentalitate: să ne apropiem de business, să investim în R&D, să schimbăm modelul de educație bazat preponderent pe teorie vs. practică, bazat preponderent pe individualism vs. colaborare. Și acesta este doar începutul.

3. În ce constă diferența fundamentală între outsourcing și parteneriatul strategic propus de Cegeka? Cum își asumă Cegeka riscurile de business alături de clienți în noul model?

Experiența mea de peste 20 ani a fost în companii globale, mai exact în centre de cost mari pentru companii precum Ericsson, Deutsche Bank sau Deloitte. Pentru mine este prima dată când lucrez în piața din România pentru clienți din piața locală. Și, prin interacțiunea cu diverși parteneri, văd anumite pattern-uri de auto-limitări pe care ni le impunem în relația cu clienții. Astfel că, pe lângă modelul consacrat de outsourcing în România, team augmentation, pe care majoritatea companiilor din România îl practică, am început anul acesta să ne diversificăm portofoliul de servicii și modul în care abordăm relația cu clienții noștri.

Prin acest nou model vrem să creăm parteneriate durabile în locul relațiilor tranzacționale cu clienții noștri; vrem să aducem mai multă valoare și inovație în ecosistemele IT ale clienților, în locul plasării unor oameni în echipele lor, sub managementul lor, clienții noștri asumându-și întreg riscul pe rezultat, calitate și timpi de livrare. Cegeka vine cu o nouă abordare, bazată pe consultanță și înțelegerea nevoilor clienților noștri, care duce, în timp, la crearea unor parteneriate strategice, devenind astfel parte integrantă din business-ul și succesul proiectelor de transformare digitală ale clienților noștri. Prin modelele de parteneriate, consultanță și contractuale pe care le propunem, împărțim cu clienții noștri atât obiectivele de business, succesul, dar și provocările pe care le întâmpinăm împreună în proiectele pe care le livrăm ca o singură echipă – nu două echipe distincte client-furnizor.

4. Există exemple de companii din România care au adoptat deja acest model de parteneriat? Ce schimbări structurale sau organizaționale sunt necesare în cadrul companiilor IT pentru adoptarea noului model?

În primul rând, cred că e nevoie de o schimbare a mentalității atât din partea clienților, care ar trebui să fie mai deschiși către parteneriate vs. relație client-furnizor, dar mai ales din partea furnizorilor de servicii IT din România. Noi, ca furnizori de servicii IT, ar trebui să facem trecerea de la servicii de team augmentation – care aduc un venit rapid și constant – către un model de business mai consultativ, care aduce o mai mare valoare clienților, mai multă inovație și acces la tehnologii noi.

Este foarte ușor și la îndemână să abordezi modelul de team extension, pasând tot riscul către client, și e mai greu să înțelegi business-ul clientului, să soluționezi problemele, provocările și cum tehnologia poate rezolva aceste provocări. Totul într-un parteneriat, în locul unei relații de subordonare client-furnizor. Cred că aici e cheia: cum se creează acest parteneriat bazat pe încredere, în care cele două entități pot învăța una de la cealaltă – clientul poate adopta tehnologii noi, iar furnizorul de servicii IT să identifice și să rezolve probleme din business-ul clientului, aprofundând cunoștințele de business.

În al doilea rând, această tranziție către un model de business consultativ vine și cu anumite schimbări structurale, prin faptul că sunt necesare niște investiții în anumite echipe multidisciplinare care să colaboreze strâns cu clienții și să înțeleagă nu doar nevoile tehnice, ci și obiectivele de business ale acestora.

5. Ce impact ar putea avea acest nou model asupra calității proiectelor IT livrate pe piața românească? Care sunt primele rezultate observate de Cegeka în implementarea noului model de parteneriat?

Ca să răspund direct, un prim rezultat este implementarea de agenți AI și machine learning în optimizarea proceselor interne la unul dintre clienții noștri – o soluție la care ei nu se gândeau înainte de a lua în considerare un astfel de parteneriat. Cererea lor inițială, una de a avea cinci consultanți Cegeka pentru a automatiza câteva fluxuri de business, sub managementul lor, s-a transformat într-un proiect complex de implementare AI care a optimizat majoritatea proceselor lor interne, toate acestea venind cu o reducere semnificativă a costurilor operaționale.

Un alt exemplu ar fi tot cu un client al companiei care, la recomandarea noastră, a ales să facă un Discovery Phase, astfel încât să analizăm împreună proiectul și nevoile lor. După ce am făcut împreună niște workshop-uri și am discutat în detaliu despre ceea ce implica proiectul, au descoperit multe detalii ascunse și costuri care nu fuseseră luate în calcul inițial. La final, au ajuns la concluzia că proiectul ar putea fi mai complicat decât credeau și au decis să-l pună pe pauză pentru moment, având, în schimb, un plan mai clar și o viziune mai detaliată asupra modului în care ar trebui să-l abordeze mai târziu.

6. Cum poate fi măsurată eficiența unui parteneriat strategic în comparație cu outsourcing-ul tradițional?

Am compara mere cu pere dacă am încerca să comparăm cele două modele de colaborare. Outsourcing-ul tradițional are un impact imediat, dar limitat, în ecosistemul clientului. Clientul poate scala ușor echipele sale cu expertiza tehnică furnizată de noi și își poate îmbunătăți viteza de livrare. Livrare care este aceeași din punct de vedere tehnologic, metodologic sau al impactului în business. E doar mai rapidă.

Dacă ne mutăm într-un parteneriat în care cele două părți – client și furnizor – înțeleg împreună aceleași obiective de business, își împart criteriile de succes sau provocările din timpul proiectului, atunci putem măsura pe termen lung eficiența și avantajele acestui parteneriat. Aici, indicatorii pot include creșterea veniturilor, îmbunătățirea eficienței operaționale, flexibilitatea în adaptarea la schimbările de piață, gradul de satisfacție al clienților, plus multe altele.

7. Ce tipuri de proiecte IT sunt cele mai potrivite pentru acest model de parteneriat?

Nu cred că există o anumită tipologie de proiect care să nu fie potrivită pentru acest model. Dar, clar, cel mai ușor și la îndemână sunt proiectele de la zero, care pleacă de la o nevoie nouă. În aceste cazuri, Discovery Phase joacă un rol esențial. Împreună cu partenerii noștri explorăm idei de soluționare din punct de vedere tehnic, cum s-ar integra noua soluție în ecosistemul lor și, bineînțeles, care este impactul optim în business.

Putem începe și cu un audit a ceea ce există în acel moment în infrastructura IT a clientului și să venim cu o propunere de transformare digitală holistică. Însă preferăm o abordare pas cu pas, în care digitalizăm/optimizăm din punct de vedere tehnologic anumite părți din business-urile clienților. E mai ușor de acceptat și gestionat, ca schimbare digitală, o asemenea abordare versus un „big bang” care ar crea un șoc cultural în cadrul organizației clientului.

8. Care sunt principalele provocări în a implementa o nouă abordare în parteneriatele IT?

Cred că asistăm la o schimbare a pieței, o maturizare, o reașezare și o încercare de a aborda noi modele de colaborare.

Cegeka, în ultimul an, observă o schimbare a pieței și a nevoilor clienților. Dacă în trecut modelul preferat era outsourcing-ul tradițional, de team extension, acum vedem un apetit crescut al business-urilor pentru abordarea unor noi metode care aduc o valoare mai mare și o modernizare tehnologică mai rapidă. În acest moment, rulăm în paralel 3 proiecte de Discovery Phase cu clienți din diverse industrii. Proiecte care ne apropie de business-urile clienților, ne poziționează pe un nivel de parteneriat și în care lucrăm cot la cot cu clienții noștri pentru a rezolva împreună provocările lor.

Dar este vorba de maturitate și schimbare de mentalitate pentru a ajunge la astfel de parteneriate – atât din partea clienților, cât și din partea furnizorilor de servicii IT.

9. Inovația este un alt mod prin care se poate crea valoare adăugată în țară și se poate reduce dependența de outsourcing în proiectele de IT. Cum vedeți dezvoltarea inovației în România și cum ar trebui să fie sprijinită de către noul guvern, indiferent care va fi el?

Dezvoltarea inovației în România are un potențial uriaș, dar pentru a ajunge la un nivel semnificativ, este nevoie de o viziune clară și de acțiuni concrete, atât din partea sectorului privat, cât și din partea sectorului public. În prezent, România este mai mult un centru de externalizare a unor servicii IT, iar pentru a trece la următorul nivel și a reduce dependența de outsourcing, este important să investim în inovație și în dezvoltarea unor soluții tehnologice proprii, care să aibă valoare adăugată reală pe piața internațională.

Este esențial să investim în educație și să existe un parteneriat continuu între mediul academic și companiile de IT, astfel încât să creștem mentalitatea de antreprenor și să sprijinim dezvoltarea de soluții inovatoare. În plus, sprijinirea start-up-urilor ar trebui să fie o prioritate, prin acces la finanțare și crearea unor ecosisteme care să sprijine creșterea și dezvoltarea antreprenorilor.

10. Ce planuri are Cegeka pentru această strategie în planul de business, respectiv în ponderea veniturilor/a portofoliului de clienți?

Ne propunem să ne concentrăm din ce în ce mai mult pe parteneriatele de lungă durată, deoarece acest model aduce beneficii clare, atât pentru noi, cât și pentru clienți.

Vrem ca, în timp, să avem un portofoliu tot mai diversificat de clienți care să ne considere parteneri pe termen lung. Ne dorim să devenim o prezență de încredere, care nu doar livrează, dar împarte succesul și provocările alături de client. Pe lângă acest aspect, investim în echipele care se ocupă de aceste proiecte, pentru a ne asigura că putem livra constant valoare clienților noștri.

Interviul a fost editat pentru claritate și lungime.