Mişu Negriţoiu: Cheltuielile de funcţionare ale ASF s-au redus cu peste 30% în ultimii doi ani

Şeful ASF a realizat un bilanţ al activităţii instituţiei la doi ani de la învestirea sa în funcţie de către Parlamentul României.

‘Analiza iniţială a scos la iveală ASF ca o organizaţie verticală: 26% din personal era încadrat pe funcţii de conducere şi erau numai 2,3 poziţii de execuţie pentru fiecare manager. De atunci am ajuns la ce ar trebui să fie o organizaţie suplă, deschisă, transparentă şi performantă. Am eliminat două nivele de conducere reducând totalul de la cinci la trei şi implicit am redus numărul managerilor cu 60%. Am comasat serviciile să aibă cel puţin 10 posturi şi direcţiile să aibă cel puţin 40 de posturi. Am aliniat retribuţiile la nivelul pieţei (potrivit legii de organizare) şi am introdus o grilă unică de salarizare, care prevede revizuirea statului de funcţiuni la nivelul nevoilor organizaţiei pentru realizarea misiunii, şi o politică de recrutare deschisă şi transparentă. O consecinţă a acestor transformări este scăderea cheltuielilor de funcţionare care s-au redus continuu, cu peste 30% în ultimii doi ani’, a arătat Mişu Negriţoiu.

Potrivit sursei citate, la preluarea mandatului de şef al ASF, în urmă cu doi ani, instituţia ‘suferea’ de o imagine distorsionată, o percepţie publică accentuat negativă şi o presiune mediatică fără precedent.

Negriţoiu precizează, în context, că fuziunea celor trei instituţii în urma căreia a apărut ASF a fost bine conturată legislativ, pentru că alinia instituţional reglementarea şi supravegherea pieţelor financiare nebancare la practica ţărilor europene, însă nu a fost însoţită şi de un plan de construcţie coerent şi de o analiză detaliată a beneficiilor integrării funcţiilor de bază.

‘Am prioritizat acest lucru în vara anului 2014 împreună cu Banca Mondială, conturând astfel masterplanul nostru de reorganizare (‘Institutional Assessment and Reform of the Romanian FSA’). Am completat cu studii, analize şi consultanţă de la Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Hay Group şi Tuca, Zbârcea şi Asociaţii. Până la sfârşitul anului 2014 aveam reglementată în Consiliu noua arhitectură organizaţională şi tot planul de restructurare’, a mai spus preşedintele ASF.

El a precizat că a fost refăcut întregul set al normelor şi regulilor privind guvernanţa, prin care au fost stabilite, printre altele, obiectivele organizaţiei, atribuţiile direcţiilor şi serviciilor, funcţionarea organelor de conducere (Consiliul şi Comitetul Executiv), regulile de conduită şi integritate, fluxurile informaţionale şi managementul proiectelor. De asemenea, echipa de management, formată din 24 de persoane, a fost înnoită cu peste 60%.

În bilanţul la doi ani de mandat, preşedintele ASF aminteşte şi faptul că a dinamizat funcţiile europene ale organizaţiei prin participarea instituţiei la procesul normativ european, deschiderea şi dialogul instituţional cu celelalte ţări europene şi participarea neîngrădită la dialogul profesional. Peste 60 de specialişti din Autoritate participă la grupurile de lucru din autorităţile europene (şi unele internaţionale) în procesele de aliniere a cadrului normativ (Single Rulebook), convergenţa supravegherii şi construcţia pieţei unice europene.

‘Sunt pieţe complet aliniate (asigurările prin Solvency II), iar altele fac obiectul unui proiect ambiţios de dezvoltare transfrontalieră (Capital Market Union). Consumatorii, investitorii şi participanţii din România trebuie să beneficieze de acelaşi nivel calitativ al produselor si serviciilor din Europa’, subliniază Mişu Negriţoiu.

Per de altă parte, acesta consideră că în sectorul corporatist există pregătire şi profesionişti extrem de competitivi internaţional iar provocarea este modernizarea si întărirea administraţiei publice la acelaşi nivel (acolo unde este cazul).

‘Funcţionarii publici nu sunt mai puţin profesionişti, dacă au mediul, regulile şi organizaţia corespunzătoare. Atitudinea lor este determinată de sistemul în care se dezvoltă, iar frustrările provin din lipsa de predictibilitate, din lipsa de transparenţă şi din aranjamentele făcute în spatele uşilor închise. Oferiţi-le un model instituţional nou, deschis şi competitiv şi veţi avea o atitudine nouă din partea angajaţilor, care vor fi mai motivaţi şi mai productivi pentru că au o carieră în faţă, au un viitor, au o perspectivă. Orice transformare în acest sector trebuie să îşi seteze ca obiective finale îmbunătăţirea continuă a serviciilor publice şi extinderea beneficiilor pentru populaţie. Pentru asta, Autoritatea de Supraveghere Financiara este un bun studiu de caz’, menţionează Negriţoiu pe blogul personal.