Peste şapte milioane de locuri de muncă vor dispărea până în 2020 datorită tehnologiilor disruptive – EY România

‘Peste 7,1 milioane de locuri de muncă vor dispărea până în 2020 ca rezultat al tehnologiilor disruptive, aşa cum s-a anunţat la World Economic Forum, la începutul acestui an. Pe de altă parte, există o lipsă de candidaţi pe anumite segmente ale pieţei muncii, cum ar fi ştiinţa, tehnologia, ingineria şi matematica. Iar generaţia millennials, care va reprezenta 75% din totalul forţei de muncă până în 2025, evită să se angajeze în organizaţii în care leadership-ul se bazează pe comandă şi control şi, de asemenea, caută un program de lucru flexibil’, se precizează într-un comunicat al EY.

Potrivit reprezentanţilor companiei, evoluţia tehnologică, automatizarea, externalizarea şi parteneriatele reduc şi remodelează cerinţele legate de talente. În viitor, odată cu digitalizarea activităţilor standard, predictibile, munca se va axa pe un segment mai mic de sarcini mai sofisticate şi mai complexe, cum ar fi proiectarea de soluţii având clientul în centru, arhitectură tehnologică, analiză de date şi luarea de decizii strategice.

‘EY România foloseşte deja roboţi pentru activităţile de tip administrativ din departamentul de resurse umane. Din dorinţa de a ne axa pe aspecte care pot influenţa pozitiv organizaţia, am redus la minimum tipul de muncă tranzacţional, care nu implică inteligenţă şi creativitatea umană. Aproape tot ceea ce presupune activitatea de reconciliere de date sau fişiere, trimiterea de notificări către angajaţi, sincronizarea de date din diferite aplicaţii sau sintetizarea de informaţii din mai multe tipuri de surse a fost preluat de roboţi. Practic, ce făcea un om într-o săptămâna, face acum un robot în trei ore. Iar angajatul îşi poate dedică timpul unor proiecte cu valoare adăugată, atât pentru el, cât şi pentru organizaţie’, a declarat Andreea Mihnea, HR director la EY România.

Pentru a atrage, motiva şi reţine talente, raportul EY intitulat ‘Building financial institutions for the future now’ a identificat câteva măsuri pe care instituţiile financiare ar putea să le pună în aplicare.

Pentru început, instituţiile ar putea să experimenteze noi stiluri de leadership. Vechiul stil, bazat pe ‘comandă şi control’, caracteristic organizaţiilor tradiţionale, împarte angajaţii în ‘gânditori’ şi ‘executanţi’. Liderii se concentrează pe rezolvarea problemelor complexe, pe gândire critică şi pe controlul calităţii, iar subalternii execută. Un astfel de stil de conducere asigura o creştere a eficienţei în industrii cu o anumită predictibilitate, cum ar fi sectorul de producţie. Însă, nu este deloc optim în medii care necesită agilitate şi inovaţie continuă, pentru că angajaţii sunt preocupaţi, în primul rând, de bună execuţie a sarcinilor lor individuale mai degrabă decât de colaborare şi de testare de idei noi.

Pe lângă schimbarea stilului de leadership, organizaţiile ar trebui să creeze şi să completeze structura de conducere cu noi roluri, prin care să recunoască şi să evidenţieze întreagă experienţă a angajaţilor. Aceste persoane se vor concentra pe mai multe aspecte, printre care mediul de lucru, calitatea muncii, recompensele, flexibilitatea programului. De exemplu, unele firme de tehnologie au renunţat la tradiţionalul departament de HR, înlocuindu-l cu cel de ‘Global Head of Employee Experience’, care să regândească abordarea procesului de recrutare şi de gestionare a talentelor.

În al treilea rând, companiile ar trebui să numească lideri care să inspire şi să motiveze oamenii. Rolul acestora se va axa pe selectarea echipelor, atribuirea de roluri şi responsabilităţi, pe definirea obiectivelor şi a punctelor forţe ale echipei. Abilităţile unui astfel de lider se referă la managementul resurselor umane, la puterea de convingere, de negociere şi la inteligenţă emoţională – abilităţi care vor deveni din ce în ce mai importante până în 2020.

În al patrulea rând, pe măsură ce instituţiile financiare se concentrează pe atragerea şi retenţia de talente, acestea trebuie să îşi regândească strategia pentru a crea un sentiment de apartenenţă autentic, bazat pe valori şi obiective comune. Un studiu recent efectuat de EY şi Harvard Business Review subliniază faptul că, deşi 90% dintre executivi înţeleg importantă definirii unui scop comun, mai puţin de jumătate afirmă că acesta îi influenţează în luarea deciziilor strategice şi operaţionale. Pentru bănci, această transformare a devenit un imperativ, având în vedere că angajaţii lor se numără printre cei care consideră că muncă lor este cel mai puţin lipsită de sens.