Angajaţii de „neînlocuit”. Cine sunt şi de ce e profitabil pentru firmă să aibă cât mai puţini

Doi recrutori de top din piaţa locală – Sorin Faur, director HR, coordonator pe zona Balcani la BDO Outsourcing Services, jucător mare în piaţa de audit şi consultanţă, şi headhunter-ul Loreda Dragomir, ‎country manager Romania & Bulgaria la Kienbaum Executive Consultants GmbH, una dintre cele mai mari firme de executive search de la noi – explică într-un interviu ECONOMICA.NET cine sunt, de fapt, cei mai valoroşi oameni din companii, de ce profitabilitatea companiei depinde de menţinerea unei ponderi mici a oamenilor-cheie în numărul total al angajaţilor, dar şi cum sunt atraşi şi fidelizaţi oamenii greu de înlocuit.

Cine sunt şi când devin angajaţii greu de înlocuit?

Sunt oamenii a căror înlocuire este scumpă, prea scumpă ca să merite, sub aspect economic şi organizaţional. De fapt sunt acei profesionişti în care fie compania a investit mult de-a lungul timpului – cursuri, proiecte şi experienţe profesionale -, fie sunt oameni care au contacte şi intrări la clienţi (informaţia este astăzi mai disponibilă ca oricând, dar experienţa necesită timp pentru a fi acumulată; la fel şi în cazul contactelor pe care cineva le deţine pe o piaţă) sau sunt oameni care deţin cunoştinţe şi specializări greu de găsit în piaţă, a spus pentru ECONOMICA.NET Sorin Faur.

Angajatul devine de neînlocuit în contextul în care înlocuirea sa este inoportună, când se întâmplă într-un moment complet nepotrivit. Să zicem, de exemplu, că o companie se pregăteşte să intre pe o piaţă externă. Va angaja în acest sens unul-doi localnici care vor constitui echipa de start. Se va pregăti apoi luni de zile în avans, va prospecta piaţa respectivă, va stabili contacte şi conexiuni, şi va face toate aceste lucruri cu acea echipă locală de start. Ei bine, pe măsura ce se aproprie momentul lansării oficiale, acei oameni devin realmente de neînlocuit. Pierderea lor înainte de intrarea în acea piaţă poate însemna amânarea lansării cu luni de zile şi pierderi de milioane. Nici specializarea în sine şi nici nivelul de calificare nu îi face pe acei oameni de neînlocuit, ci experienţa directă în cadrul proiectului, aspectele conjuncturale ale lansării imediate şi contactele pe care acei oameni le dezvoltă, a mai explicat pentru Economica.net Sorin Faur.

Contextul social, de business, inclusiv localizarea geografică a companiei dictează profilurile profesionale greu de înlocuit.

„Alt motiv pentru care oamenii devin de neînlocuit este localizarea geografică. Sunt zone geografice în care chiar şi ocupaţii relativ des întâlnite şi pentru care, în general, există o bază de recrutare largă sunt greu de acoperit din lipsa de personal local: într-o localitate mică, în care mulţi sunt plecaţi spre marile oraşe sau muncesc în afara ţării, inclusiv un contabil, un jurist sau un bucătar pot deveni de nepreţuit. Or din contră, cererea poate fi atât de mare încât pur şi simplu nu mai există candidaţi pe piaţă: de exemplu, în Silicon Valley programatorii sunt pur şi simplu vânaţi de toate companiile! Este deci mai curând vorba de o combinaţie de factori specifici organizaţiei decât de un stereotip profesional anume. Dacă aceşti factori se suprapun peste specializări oricum rare (ştim că există în piaţa românească o penurie de programatori, specialişti IT, tehnicieni, sudori, oameni de vânzări buni, etc), atunci aceşti oameni devin o dată în plus pretioşi şi de neînlocuit”, a adăugat Sorin Faur.

Când şi de ce devine managerul organizaţiei greu de înlocuit?

„O categorie de oameni greu de înlocuit poate fi şi cea din managementul organizaţiei. Nu doar că manageri buni sunt în sine oameni relativ greu de găsit (nu este totuşi penurie în acest sens), ci mai ales că managerii şi, în mod particular, cei de top îşi lasă amprenta şi stilul asupra business-ului prin viziunea pe care o au. Or, viziunea este un aspect de importanţă strategică şi schimbările la vârful unei companii sunt, în general, privite cu mare atenţie. Steve Jobs, de exemplu, l-a pregătit ani de zile pe Tim Cook pentru ca acesta să fie în măsură să conducă Apple şi au mai trebuit să treacă doi ani pentru ca piaţa şi investitorii să aibă cu adevărat încredere în Tim că poate face faţă jobului”, a mai explicat pentru Economica.net Sorin Faur.

Şi cel mai valoros angajat va fi înlocuit mai devreme sau mai târziu

„Părerea mea este că, în general, nu există angajaţi neînlocuibili. Doar că în unele situaţii, unii angajaţi au o expertiză greu de obţinut sau care necesită mult prea mult timp pentru a fi câştigată şi atunci este de preferat ca aceşti angajaţi să fie motivaţi şi astfel păstraţi în companiile în care profesează. Sunt şi situaţii în care anumiţi angajaţi, prin profesionalismul şi eficienţa lor, sunt identificaţi cu succesul sau renumele anumitor companii – fie pentru că sunt în organizaţie de la început, fie pentru că sunt foarte apropiaţi de angajaţii companiei, de clienţi, fie pentru că stilul managerial al acestora se potriveşte cu cerinţele organizaţiei. Şi în aceste situaţii, politicile de strategie ale companiei au impus de multe ori schimbări de management, deci şi aceştia au fost, mai devreme sau mai tarziu, înlocuiţi. De cele mai multe ori, înlocuirile de acest fel au fost realizate fie printr-un acord comun, fie prin menţinerea respectivilor ca membri onorifici în organizaţie. Totuși, n-au putut fi excluse total plecările, resimţite ca dăunătoare şi „dureroase””, a spus pentru ECONOMICA.NET headhunter-ul Loreda Dragomir, ‎Country Manager Romania & Bulgaria la Kienbaum Executive Consultants GmbH.

Profiluri profesionale foarte valoroase pe piaţa românească datorită rarităţii lor

Există domenii de activitate specializate: industria auto, energie, petrol şi gaze, IT unde numărul angajaţilor într-o anumită specializare este limitat. De exemplu, Black Belt Lean Sigma expert în industria auto, design Catia V în aviaţie, QHES director specializat în petrol şi gaze. Similar, putem considera oameni greu de înlocuit şi managerii specializaţi într-un anumit domeniu, capabili să vorbească fluent o limbă de circulaţie restrânsă: director financiar certificat ACCA şi SOX, vorbitor de suedeză, a explicat pentru Economica.net headhunter-ul Loreda Dragomir.

De regulă, care e ponderea oamenilor greu de înlocuit în numărul total de angajaţi ai organizaţiei?

Ponderea lor este scăzută (între 3 şi 5%), mai mare în firmele mici unde fiecare face de toate, pentru că acolo diviziunea muncii nu prea există, ne-a spus Sorin Faur.

De ce creşterea acestei ponderi e neprofitabilă pentru firmă?

Ponderea angajaţilor greu de înlocuit este relativ mică, ceea ce este un fapt pozitiv, pentru că una ridicată ar crea probleme pe măsură, ar conduce nu numai la neprofitabilitatea organizaţiei, dar ar fi chiar dăunătoare, ne-a atras atenţia headhunter-ul Loreda Dragomir.

„Este de importanţă strategică pentru o companie să nu depindă atât de mult de oricine, în speţă de un număr de angajaţi, pentru că, evident, vorbim de un risc de business proporţional cu numărul celor de care depinde. În acest sens, multe companii iniţiază programe de knowledge management, mentoring şi succession management, pentru a reduce dependenţa de câteva angajaţi-cheie. Programele de knowledge management şi mentoring, de exemplu, contribuie la păstrarea cunoştinţelor şi competenţelor-cheie şi la distribuirea şi accesibilizarea lor în companie pentru un număr mai mare de angajaţi. Se pot organiza programe de intra-internship sau job rotation, când angajaţi dintr-un departament fac un mic stagiu de practică în alte departamente (sigur, sunt şi alte motive pentru care se desfăşoară astfel de programe). Sau se pot organiza programe de mentoring când cei cu experienţă îşi împărtăşesc cunoştintele altor colegi. De exemplu, în Norvegia vârsta celor care lucrează în industria petrolieră şi de gaze naturale este destul de ridicată şi într-un timp relativ scurt, de câţiva ani, un număr mare de angajaţi se vor pensiona lăsând un gol uriaş în spate pentru care nu există înlocuitori. De aceea companiile de profil au conceput programe pentru ca după pensionare, un număr de experţi să revină la locul de muncă, în calitate de mentori pentru angajaţii mai tineri şi fără experienţă”, a explicat pentru Economica.net Sorin Faur.

Cum atrag organizaţiile oameni foarte valoroşi?

Unii oferă o paletă de beneficii financiare şi nonfinanciare atractive: gradiniţa pentru mamele tinere, săli de sport, pachete de sănătate, asigurări de viaţă, abonamente la bibliotecă, formări şi cursuri. Alţii oferă un mediu colegial şi plăcut, fără stres, cu un bun echilibru muncă-timp liber. Fiecare companie trebuie să îşi gândească pachetul (astazi poartă numele de EVP – Employment Value Proposition) funcţie de domeniul în care activează şi de disponibiliţi. Cert este că inclusiv companii mici şi fără bugete prea mari pot reuşi să atragă candidaţi valoroşi. De exemplu, unele companii oferă o cultură organizaţională bazată pe inovaţie, deschisă creativilor şi celor cu imaginaţie, oameni care nu sunt interesaţi de bani sau poziţii în primul rand, ci de dorinţa de a-şi vedea creaţiile şi invenţiile traspuse în realitate, e de părere Sorin Faur.

Cum îi fidelidează companiile pe aceşti oameni

În cazul angajaţilor greu de înlocuit în organizaţii, din cauza specificului anumitor specializări, certificări, limbi străine vorbite, păstrarea acestora în organizaţii se realizează printr-o politică generoasă de compensaţii şi beneficii, prin programe de dezvoltare şi implicare în proiecte internaţionale, mobilitatea la nivel regional/global, program de lucru flexibil, ne-a spus headhunter-ul Loreda Dragomir.

„Fidelizarea vine ca o continuare naturală a beneficiilor de atragere în primul rând, deşi există o distincţie între beneficiile de atragere şi beneficiile de menţinere în organizaţie. Salariul este un excelent beneficiu de atragere, de exemplu, întotdeauna motivant, cu cât mai mare, cu atât mai bine, dar nu este şi un beneficiu de menţinere, pentru că motivul cel mai întâlnit pentru care oamenii părăsesc organizaţia nu sunt banii, ci cultura organizaţională şi relaţia cu şeful direct. Secretul unei fluctuaţii scăzute, în general, şi cu atât mai mult pentru oamenii-cheie, este dialogul constant şi transparent cu proprii angajaţi. Sondajele de opinie şi engagement ar trebui practic să devină o practică obligatorie pentru orice companie. Beneficiile vin şi pleacă, se schimbă, o nevoie de ieri poate să nu mai fie o nevoie astăzi (de exemplu, grădiniţa oferită de companie, un beneficiu până mai „ieri” interesant pentru o tânără mamă, nu mai este interesant după ce copilul începe şcoala). Contează deci dialogul, pentru că el devine un mijloc de adaptare continuă la nevoile în continuă schimbare ale angajaţilor”, a explicat pentru Economica.net Sorin Faur.

Cum diferă pachetele salariale ale oamenilor greu de înlocuit de cele ale celorlalţi angajaţi performeri din companie

Pachetul salarial nu diferă neapărat cu mult, pot fi diferenţe în plus de 10-15-20% maximum faţă de cât câştigă alţi angajaţi cu bune performanţe. Ceea ce contează este mai degrabă relaţia cu aceşti oameni, libertatea ori oportunităţile care li se prezintă, decât banii in sine. Desigur, de la caz la caz, putem vorbi şi de excepţii, ne spune Sorin Faur.

Tot mai multe companii din România reuşesc să convingă angajaţi cu expertiză valoroasă să revină în ţară

În ultimii ani am observat o tendinţă a angajatorilor de a aduce potentiaţi candidaţi/angajaţi specializaţi într-un anumit domeniu din alte ţări înapoi în România, deci este vorba o „rechemare” a talentelor/valorilor autentice înapoi, acasă, urmată de o politică sustenabilă de determinare a acestora de a rămâne în ţară. În aceste cazuri, dificultatea cea mai mare constă în alinierea ofertei cu pachetele salariale pe care aceştia le au în acest moment în ţările, respectiv companiile pentru care lucrează, a conchis headhunter-ul Loreda Dragomir.