Sorin Roibu, fondatorul Arthur Hunt România: Din 70 de candidaţi pe lista lungă pentru o poziţie, avem, în medie, 15 interviuri din care selectăm o listă scurtă de 3 candidaţi – INTERVIU

Sorin Roibu este fondatorul reprezentanţei din România a companiei Arthur Hunt, specializată în proiecte de recrutare pe segmentul de middle şi pe cel de top management, precum şi în managementul transformării, în general pentru organizaţii multinaționale. Anterior, Sorin Roibu a lucrat în cadrul Ministerului Apărării, gestionând proiecte de anvergură în domeniul resurselor umane pentru domeniul militar, inclusiv implementarea politicilor de Resurse Umane ale NATO la nivelul forțelor militare române.

Sorin Roibu a acordat un interviu pentru Economica.net în care ne-a vorbit, pe larg, despre profilurile rare căutate pe piaţa muncii şi dificultăţile pe care le implică recrutarea acestor candidaţi.

Economica.net: Care sunt profilurile de specialiști rari cel mai greu de găsit pe piața românească sau pentru care nu avem suficienţi candidați pe piața locală?

Sorin Roibu, Managing Partner România şi Bulgaria al firmei de recrutare Arthur Hunt: Piaţa de specialiști se află în dificultate de câţiva ani, cu preponderenţă în domeniile care au crescut accelerat, precum IT, manufacturing, agribusiness, construcţii, iar acest efect s-a extins postpandemie şi la segmentul de middle management al companiilor, ceea ce era de așteptat și fără evenimentele din ultimii doi – trei ani. Au apărut deficite mari și în segmentul specialiștilor financiari sau de resurse umane, iar în construcții se va acutiza criza, pe fondul creșterii numărului de proiecte, în special în infrastructură.

Dezvoltarea accelerată a segmentului IT în doi “poli geografici” (București și Cluj), împreună cu beneficiile fiscale speciale au condus la o situaţie aparte în domeniul IT, care a pus presiune pe universități, pe companii și pe comunități să gasească strategii sustenabile, cu unele reușite vizibile, dar neținând cont neapărat de capacitatea de adaptare a resurselor umane la acest ritm și la politici de dumping ale unor jucători nou-intraţi care au vrut să atragă repede sute de candidaţi. De aceea, au fost oferite salarii de start de 3.000 euro net pentru un dezvoltator Java cu doar doi – trei ani de experienţă. În acest moment, nici cu acest salariu nu este uşor să găseşti asemenea specialişti. În acest sector se oferă și primă de instalare semnificativă doar pentru a motiva angajații sau pe cei care lucrează ca PFA să semneze contractul.

În industria prelucrătoare, lucrurile stau un pic diferit, dar tot creşterea abruptă a investiţiilor şi mobilitatea geografică relativ scăzută au dus la dificultăţi majore în recrutarea de specialişti, plătiţi începând cu 1.000 euro net, şi chiar de middle manageri, plătiţi cu peste 1.800 euro net, sau top manageri, plătiţi cu peste 3.000 euro net.
Beneficiile pentru majoritatea sectoarelor – în special în companiile internaţionale – sunt aceleaşi: tichete de masă, asigurare medicală, prime de eveniment sau bonus de performanţă, dar cea mai eficientă modalitate de atragere a candidaților este salariul de bază, iar aceasta a dus și la creșteri nealiniate cu competențele reale.

În construcții, au aparut condiţiile (facilităţi) fiscale menite să oprească fluxul de migrație a specialiștilor spre Vest şi aceasta a avut un oarece impact, însă deficitul este foarte mare şi de aceea nu vom asista la miracole prea curând.
În concluzie, numărul de candidaţi la nivel generic nu este neapărat relevant, însă eligibilitatea lor este în continuă scădere, iar pe alocuri lipsesc cu desăvârşire, fie din motivele enunţate mai sus, fie din cauze demografice.
Mai este cu siguranţă un alt motiv care ţine de modelul de leadership din România, chiar şi în structurile moderne, internaţionale: un model bazat pe putere şi “dreptul de semnătură”, la care au aspirat mulţi dintre liderii actuali, ceea ce nu se mai potriveşte cu aşteptările generaţiilor mai tinere care au alte valori și motivaţii.

Economica.net: De ce nu avem pe piața locală suficienți candidați care au profilurile rare antemenţionate?

Sorin Roibu: În fond, economia României este una operaţională, care a crescut ani de zile prin mâna de lucru relativ ieftină şi relativ educată, ceea ce a dus la o “explozie” de organizaţii SSC şi BPO (firme din industria de outsourcing n. red. ), structuri foarte sistematizate și procedurizate, dar şi eficiente, care au absorbit specialişti financiari, HR, pe zona de achiziţii, customer care, fără să formeze manageri sau lideri în aceeaşi masură în care organizaţiile de business o fac. Observaţi rata de retenție în aceste organizaţii (foarte mică n. red.).

Pe de altă parte, creşterea accelerată şi provocările la nivel psihologic din ultimii ani nu sunt congruente cu comportamentele şi tiparele umane create în ani de zile. Aşadar, avem câteva nevoi umane de bază ca sa fim determinaţi să creştem, adică autonomie, competență, dar și relaționare; or fix acestea trei suferă într-o economie cu lideri old-fashioned, în care nu există transfer de know-how şi în care nu mai socializăm.
Fără să trecem la un nivel strategic în economia europeană, fară să gândim pe termen lung de la nivel politic, iar acest lucru înseamnă atât educaţie, cât şi formare de manageri şi lideri, vom continua să vedem copacii, nu pădurea.

Economica.net: În ce zone ale țării e mai acut și mai problematic acest deficit de specialişti rari pe piaţa muncii?

Sorin Roibu: Sunt câteva tipuri de probleme când ne referim la zonele geografice. Pe de o parte, vorbim despre o Românie care a suferit ani de zile din cauza infrastructurii (spre exemplu, Moldova, Oltenia) şi, între timp, s-a depopulat, zone care au suferit de un control politic dăunător (e aproape inexplicabil de ce Constanţa a întârziat cu investiţiile) sau zone care au atras investiţii preponderent industriale (Transilvania), pentru că există ceva infrastructură, proximitate faţă de Europa și centre universitare puternice, dar unde șomajul este aproape “negativ” pe alocuri (Timişoara, Cluj, Sibiu).
După părerea mea, lipsa de comunicare eficientă între mediul politic și investitori, poate cu excepția Clujului, concentrarea pe obiectivele de rezultat și nu pe cele de proces au dus aici.
Dacă ne referim la București, este un oraș care a crescut pe baza oportunităților, eu nu am văzut o strategie reală.

Economica.net: În cât timp se formează aceşti specialişti?

Sorin Roibu: În funcţie de natura jobului, anii de pregătire universitară au un rol important, dar nivelul de competenţă se demonstrează în doi ani de practică, în medie. În anii de studiu, nu consider neapărat o problemă nealinierea între curriculum și nevoile din piață, ci mai mult calitatea predării și a învăţării.
Până la o formare completă după studii, contează atitudinea – şi aici revin la ce am mai spus mai înainte, la ce ne determină să ne dezvoltăm. Poţi să fii competent, dar să nu ţi se dea voie să acţionezi (vedeţi aici rezidențiatele medicilor unde efectiv cei în formare sunt ignoraţi de cei care ar trebui să îi formeze, fiind protejaţi de sistem), fie eşti criticat constant sau încurajat să iei în calcul alte opţiuni.

Sorin Roibu: În executive search, lucrurile sunt diferite, pentru că nu vorbim despre recrutare de volum ca în recrutarea de masă, unde dacă plasezi 7 din 10 posturi, te poţi considera un recrutor de succes. Proiectele de recrutare de middle management pun mai multe probleme decât cele de top management, pentru toate motivele expuse până acum, pentru că managerii căutaţi sunt foştii specialişti care erau oricum rari, ceea ce înseamnă că unii au fost promovaţi din lipsă de opţiuni sau mai repede decât erau pregătiţi.
În plus, (să avem în vedere n. red.) mobilitatea încă scăzută, instabilitatea şi tensiunea resimţite din societate. E adevărat că în final ai nevoie doar de unul, însă procesul este mai lung şi mai “dureros” și pentru că organizaţiile se mişcă încă greu în luarea deciziilor, fiind captive succesului lor financiar vremelnic, fără a se mai adapta la noile condiţii de piață.

Un exemplu recent este un proiect de recrutare a unui manager de audit financiar, față de care interesul este cel mai scăzut vreodată în experiența noastră de 17 ani. Vorbim despre interesul faţă de rol în sine, nu faţă de companie, un rol care a ajuns în percepţia pieţei muncii unul expus conflictelor şi consumator de energie psihică.

Economica.net: Care sunt cele mai mari probleme cu care vă confruntați când recrutați pentru aceste posturi?

Sorin Roibu: În functie de context, problemele pentru rolurile de middle management sunt următoarele:

• când rolul este într-o locație geografică “dificilă”, iar salariile sunt relativ mici pentru un candidat care are și familie, lipsa mobilității poate afecta interesul. Uneori chiar şi candidaţi din Bucureşti care au domiciliul la distanţă faţă de birou refuză rolul.
• când rolul presupune expertiză financiară specială (taxe, audit, controlling, commercial finance), nu există suficienți candidați pregătiți să își asume rolul, preferând stabilitatea sau fiind alienaţi de doi – trei ani de muncă de acasă.
• lipsa de maturitate şi asumare a responsabilităților unor candidați sunt factori din ce în ce mai vizibili, vedeţi şi fenomenul de ghosting.
• Procesul de luare a deciziilor de la client care întârzie foarte mult în ultima perioadă (conform analizelor noastre, în creştere de la 3 luni în 2021, la 4 luni în 2022), fără adaptare la noile condiții și, uneori, fără eforturi prea mari de a “vinde” rolul către candidat.

Economica.net: În ce condiții candidaţii români recrutați din străinătate acceptă oferta angajatorului român?

Sorin Roibu: În cele mai multe cazuri, oferta nu diferă, iar candidaţii din străinătate care se întorc sunt mai ancorați în realitate decât înainte de 2020, când aveau aşteptări superioare.
În condiţiile în care sunt deja cetăţeni străini care sunt angajaţi în România pe salarii locale (francezi, italieni, turci, britanici), experienţa din altă ţară (a românilor care revin ca să lucreze în România) contează mai puţin, cu excepția unei specializări foarte nişate din IT, Chimie sau Petrol şi Gaze. Totuși, nu există un flux de români care se întorc în ţară, sunt cazuri punctuale.

Fluctuaţia candidaţilor cu profiluri rare pe piaţă

„Nu profilul rar este cauza fluctuației. În ultimul an, angajatorii au făcut eforturi să loializeze majoritatea angajaților buni, indiferent cât de rare sunt competențele acestora, prin majorări salariale, beneficii suplimentare, programe de dezvoltare, promovări în funcții sau experiență internațională. Fluctuația apare când sunt afectate nevoile de dezvoltare, motivaţia, când atmosfera sau stilul de leadership sunt toxice sau când perspectiva unor restructurări sau închideri de business pluteşte in aer. Acestea sunt îngrijorătoare„, a mai spus Sorin Roibu pentru Economica.net.

Citeşte şi: